網(wǎng)友解答: 說(shuō)起KPI，可以說(shuō)害人不淺，不知道多少老板，被一些山寨的書忽悠，用KPI這個(gè)舶來(lái)品，結(jié)果把員工和公司都玩死了。任何薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)體系，都繞不開一樣?xùn)|西，那就是人性，而KPI，

網(wǎng)友解答:

說(shuō)起KPI，可以說(shuō)害人不淺，不知道多少老板，被一些山寨的書忽悠，用KPI這個(gè)舶來(lái)品，結(jié)果把員工和公司都玩死了。

任何薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)體系，都繞不開一樣?xùn)|西，那就是人性，而KPI，絕對(duì)是反人性的，不信看下面胡老師演義的一個(gè)例子：

某企業(yè)2016年的銷售數(shù)據(jù)如下，根據(jù)KPI和KSF兩種模式，我們分別制定了2017年的銷售目標(biāo)：

我們可以看2月份與3月份的目標(biāo)：

按KPI的設(shè)計(jì)，2月的目標(biāo)是230萬(wàn)，員工拼死拼活的干到了220萬(wàn)，超過(guò)了去年的任何一個(gè)月，但因?yàn)槲催_(dá)目標(biāo)，反而被考核了；

3月的目標(biāo)是138萬(wàn)，員工稍微努力，達(dá)到140萬(wàn)，超過(guò)了目標(biāo)，但沒有達(dá)到去年的平均值，企業(yè)反而還要獎(jiǎng)勵(lì)員工。

怎么樣，是不是有一種想說(shuō)“這是什么鬼”的感覺。沒錯(cuò),KPI就是這樣的反人性。難怪老板把員工和自己都搞死了。

說(shuō)起KPI的問題，胡老師簡(jiǎn)直可以說(shuō)三天三夜：

1、KPI是提高目標(biāo)的績(jī)效考核

工廠去年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值6000來(lái)萬(wàn)元，比上一年下滑1000多萬(wàn)，而今年老板卻定下目標(biāo)8000萬(wàn)，列入KPI的考核指標(biāo)，還美其名曰，目標(biāo)就是要跳一跳才能夠得到，而實(shí)際上了，就是飛起來(lái)也不一定能完成啊，這樣的KPI，本質(zhì)就是扣錢的。

2、KPI罰多獎(jiǎng)少

一些制造業(yè)，最喜歡設(shè)置KPI指標(biāo)，但都是扣錢的，還美其名曰負(fù)激勵(lì)，動(dòng)不動(dòng)就是扣扣扣，罰罰罰，把優(yōu)秀的人才都罰跑了。扣罰出效益的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，社會(huì)在發(fā)展，人性業(yè)已得到更多的尊重。

3、KPI把考評(píng)當(dāng)作考核

某教育企業(yè)考核校長(zhǎng)/園長(zhǎng)的指標(biāo)包括：領(lǐng)導(dǎo)力、溝通導(dǎo)力、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力。。。

這不是績(jī)效考核，這是居于能力和表現(xiàn)的績(jī)效評(píng)估。兩者最大的區(qū)別是：績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)客觀、結(jié)果、數(shù)據(jù)、激勵(lì)，而績(jī)效評(píng)估著重于主觀、過(guò)程、努力，很多時(shí)候都過(guò)于主觀，起不到管理的作用。

4、KPI是馬屁精式的考核

一些企業(yè)，特別是國(guó)企，喜歡搞一些領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的指標(biāo)，即考核和評(píng)價(jià)各占50%，這樣的考核體系，價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不是通過(guò)客戶來(lái)體現(xiàn)的，更多的時(shí)候變成了拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁，投其所好來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這樣的KPI考核，是馬屁精式的KPI考核，還不如不考核。

5、KPI有的是年度評(píng)價(jià)，激勵(lì)周期過(guò)長(zhǎng)

沒有月度激勵(lì)，只有年度激勵(lì)的周期顯然過(guò)長(zhǎng)，激勵(lì)不及時(shí)，員工的創(chuàng)造力必然受限。當(dāng)全年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果不好時(shí)，年終獎(jiǎng)或年薪一定會(huì)打折，影響員工對(duì)年度收入的期望，有點(diǎn)秋后算帳的味道。這也是是年底員工拿完年終獎(jiǎng)勵(lì)就憤然或默然離職的一個(gè)重要原因吧。

6、KPI強(qiáng)制分布的績(jī)效考核

胡老師曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的企業(yè)就是用過(guò)這樣的方法，胡老師自己也是深受其害。這樣的考核將團(tuán)隊(duì)按ABCDE五個(gè)維度進(jìn)行強(qiáng)制分布，其中A占10%、B占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激勵(lì)上，A有大獎(jiǎng)，B有小獎(jiǎng)，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉(zhuǎn)崗。這樣的考核，看上去好像可以有一定的激勵(lì)，但給員工的感受非常差，發(fā)展到最后，要么變成員工間為了等級(jí)勾心斗角，要么大家輪流坐莊，蒙騙公司和員工。

說(shuō)起KPI的問題，胡老師可能三天三夜也說(shuō)不完，但是有的同學(xué)會(huì)問，你行，用你的好辦法啊，別說(shuō)，還真有：

還是用上面的案例，我們看KSF（關(guān)鍵成功因子）的方法是怎樣操作的：

按照KSF的設(shè)計(jì)，每月的平衡點(diǎn)是一樣的，每個(gè)月只要超過(guò)了平衡點(diǎn)，就有獎(jiǎng)勵(lì)，超過(guò)越多獎(jiǎng)勵(lì)越多，2月員工工作量大，企業(yè)效益好，員工的收入就會(huì)大很多；3月員工工作量小，企業(yè)效益差，員工收入相應(yīng)也就少一些。這樣的設(shè)計(jì)，只要高過(guò)去年的平均值，員工就能拿到獎(jiǎng)勵(lì)，稍微一努力，員工就能拿到獎(jiǎng)勵(lì)，簡(jiǎn)直就是給員工送大禮的有沒有。老板也不用擔(dān)心，做的比去年好，才有工資加，做的是增量分配，而不是拿企業(yè)原來(lái)的錢分配。

總結(jié)：KPI設(shè)計(jì)，讓企業(yè)效益和成本脫節(jié)，讓員工付出和收入脫節(jié)，而KSF，讓效益和利益趨同，讓企業(yè)和員工思維保持一致。

KSF與KPI的主要區(qū)別是什么？

KSF為何強(qiáng)大？為何引領(lǐng)績(jī)效考核的新潮流？

1、讓員工為自己而做

2、員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一

3、極大地挖掘員工的能力與潛能

4、讓管理者轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)者

5、強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等交易

6、向一切浪費(fèi)開刀，使資源發(fā)揮更大的價(jià)值

7、平衡推動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展

8、快速促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)

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網(wǎng)友解答:

首先我們要明確一個(gè)問題，KPI、KSF、KCI、CPI都是一種管理工具，作為工具，沒有絕對(duì)的好壞，只有應(yīng)用環(huán)境的不同，鉗子、扳手、電動(dòng)扳手能說(shuō)誰(shuí)比誰(shuí)強(qiáng)嗎？誰(shuí)代表未來(lái)嗎？能用好哪一個(gè)就用哪一個(gè)，適合用哪種就用哪種？也沒有必要?jiǎng)硬粍?dòng)就說(shuō)什么體系，跟什么潮流，哪個(gè)有用就用哪個(gè)！畢竟中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)還是中小微企業(yè)。

我們也要認(rèn)可一點(diǎn)：每個(gè)工具都有其不足，沒有哪一個(gè)東西是完美的，用其所長(zhǎng)才是王道!

另外我們要避免一個(gè)誤區(qū)：

不能將很多企業(yè)將績(jī)效作為罰款工具就怪責(zé)KPI或其他績(jī)效工具，那是用的問題，非工具之罪，其他績(jī)效工具如果應(yīng)用不當(dāng)，也可能被當(dāng)做罰款工具，所以，在筆者看來(lái)，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)做是對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的一個(gè)評(píng)價(jià)，至少應(yīng)該對(duì)兩個(gè)考核周期的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)增量來(lái)判斷績(jī)效，而非拍腦袋定指標(biāo)數(shù)據(jù)！

在實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，綜合使用各種績(jī)效工具，這才是最有效的績(jī)效解決方案。

平衡記分卡當(dāng)年也是很流行，各大企業(yè)都爭(zhēng)相使用，結(jié)果怎樣？是平衡記分卡不好嗎？絕不是！要承認(rèn)，確實(shí)不適合大多數(shù)企業(yè)。

KPI工具使用的成功案例：華為最為經(jīng)典。

從KSF應(yīng)用的來(lái)講最終落到指標(biāo)上也是KPI，只不過(guò)他的指標(biāo)來(lái)源于對(duì)企業(yè)成功因素的分析確定之上，相對(duì)而言，也只是與企業(yè)成功因素之間更緊密。相反，如果KPI通過(guò)戰(zhàn)略分解后，也是準(zhǔn)確無(wú)誤的，跟戰(zhàn)略之間的關(guān)系同樣是緊密的。對(duì)于大家關(guān)心的KPI會(huì)讓員工關(guān)注短期利益，那這點(diǎn)可以去查查三星的資料，看他們是怎么解決的。對(duì)于基層員工來(lái)講，KPI這種簡(jiǎn)單直接考核方法比較適合，但是對(duì)于新技術(shù)的開發(fā)，就比較適合KSF類。

有一個(gè)案例，華為的鐵三角。在咨詢公司舉辦的講座中，講到了華為的鐵三角（組織創(chuàng)新的一部分），很多企業(yè)覺得好，回去做了實(shí)驗(yàn)，結(jié)果無(wú)一例外，全部失敗。為什么呢？原因就是無(wú)法評(píng)估鐵三角的各個(gè)角的價(jià)值，怎么解決，和咨詢總監(jiān)交流后才知道，需要完善的項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算體系做支撐。

所有績(jī)效工具要取得好的成績(jī)都要基于一定的基礎(chǔ)，也要在后期的優(yōu)化中不斷彌補(bǔ)漏洞，沒有對(duì)應(yīng)的條件下奢談?wù)l好誰(shuí)不好很搞笑！連個(gè)戰(zhàn)略都沒有，或者分解的指標(biāo)都不對(duì)，就說(shuō)什么KPI不好，那是HR推卸責(zé)任的理由。另外，所有工具都是要在應(yīng)用中檢驗(yàn)的，且不說(shuō)指標(biāo)和評(píng)估結(jié)果運(yùn)用是否合理，如果讓一個(gè)只知道理論的HR去做績(jī)效，結(jié)果估計(jì)也好不到哪里。所以，建議不要怪罪工具！

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