實施生產(chǎn)管理ERP系統(tǒng)前期數(shù)據(jù)多問題如何解決？公司產(chǎn)品數(shù)據(jù)全面、目前合同數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)、客戶多數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)等等加在一起有幾十萬個，這樣的問題怎樣處理呢肯定會有一鍵項目導(dǎo)入其功能吧，如果沒有這個基礎(chǔ)功能前期各種操

實施生產(chǎn)管理ERP系統(tǒng)前期數(shù)據(jù)多問題如何解決？

公司產(chǎn)品數(shù)據(jù)全面、目前合同數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)、客戶多數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)等等加在一起有幾十萬個，這樣的問題怎樣處理呢

肯定會有一鍵項目導(dǎo)入其功能吧，如果沒有這個基礎(chǔ)功能前期各種操作上去的確會不方便。我們該公司用管理平臺之前也是有很多所有物料、新產(chǎn)品、客戶一等的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，一直用很多數(shù)據(jù)表格在主動維護(hù)管理。后來部門經(jīng)理選擇購買了智邦國際生產(chǎn)過程管理erp，我們也是怕這些龐大的錄入數(shù)據(jù)到系統(tǒng)中會是一個大工程，居然部經(jīng)理說像客戶一、聯(lián)系人、后續(xù)跟進(jìn)記錄生命、新合同費(fèi)用明細(xì)、新產(chǎn)品、本期發(fā)生額庫存、bom表、個人檔案等特色欄目提供全面excel表系統(tǒng)導(dǎo)入其他功能；將之前一直在有效管理的數(shù)據(jù)表格稍微收集整理一下直接可導(dǎo)入一下即可。這樣一來給我們節(jié)約了很多時間點，以后數(shù)據(jù)管理還就極其方便。想象中不到這些最終數(shù)據(jù)一個一個錄得花上十幾個小時的把時間，所以分階段實施兩波要說清楚企業(yè)erp的基礎(chǔ)功能。可以去申請?zhí)峤辉囉皿w驗

erp規(guī)則中最難理解的概念？

重點難點其實就是具體實施過程中的關(guān)鍵問題。難的東西也不只是一點，針對不同的其他模塊不同的其他部門都有其相對于的關(guān)鍵點。

對于項目經(jīng)理來說：基礎(chǔ)功能明確就是實施的最關(guān)鍵，也是實施中的最大難點。

在erp實施過程中，最不駕馭的就是“以及產(chǎn)品”，如果以及產(chǎn)品經(jīng)常能伸縮，項目需的各類資源（時間、需要人力、資金）就上升階段一個不判斷狀態(tài)如何，項目中的協(xié)調(diào)組織就難以一定要做到計劃性和有序性。在給定優(yōu)質(zhì)的資源的現(xiàn)象下只有才完成一定的其功能才是有保障的，其功能無限延長，項目必定無法制定再繼續(xù)。

基礎(chǔ)功能提出需要過程描述得很細(xì)，當(dāng)然在項目中就的但是把具體工作內(nèi)容過程描述得越清楚越好，不能夠很細(xì)的之后，也需要一定要做到“大賬不糊涂”。例如，繼續(xù)實施的費(fèi)用:免費(fèi)在哪里，逐步實施的其他部門以及哪些，分階段實施的模塊是哪些，需系統(tǒng)梳理的各個流程是哪些。

對于工程人員來說：工程bom是“體系”是技術(shù)難點！

其他企業(yè)需要首先問題解決工程bom（bom表）的相關(guān)核心問題，因為這是企業(yè)erp的兩個基礎(chǔ)，plm系統(tǒng)不問題解決，jar格式（倉儲滿足需求未來計劃）就無從講起，其他的其他問題也不用談，更不用說cis（高級最新計劃與排產(chǎn)），工程bom的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)是技術(shù)基礎(chǔ)。

而且有些bom是需要更多定制化的產(chǎn)品的。例如家具行業(yè)，各種家具的花型、架色和手拉色的發(fā)生變化是最常見的，原材也缺乏一個從大至的解決；而且原材料的大小規(guī)格，每次也都可能不同，這時plm系統(tǒng)的設(shè)計必須相互結(jié)合產(chǎn)品中基礎(chǔ)配置。盡管基礎(chǔ)配置完之后仍會存在物料變更情況的其他問題，但變更后的頻次會降低很多。

對于實施高級顧問來說：aps“遵守”是并不難的東西。

首先是資源的遵守，在內(nèi)各類資源的維護(hù)良好、及效率的改變、優(yōu)質(zhì)的資源的共享、主要各類資源與次要其他資源的自行分配等。

其次是順序安排法律約束，但有時也如前所述加工工序間的位置互換。

第三，其他物料約束。企業(yè)本身的能力不僅出色的表現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)能力，也包括物料的有效供給技術(shù)能力，但“技術(shù)能力出現(xiàn)遵守后如何處理”就是一個難題，以前大多數(shù)分階段實施相關(guān)人員都將其看做有效管理難題，認(rèn)為有了mrp就不會經(jīng)常出現(xiàn)類似核心問題。

但實際上“如何在物料約束發(fā)生后做相應(yīng)的整體調(diào)整”和“如何為管理需求提供相應(yīng)的相關(guān)信息”這兩個核心問題并沒有問題。

對于營銷總監(jiān)來說：各個流程是產(chǎn)生的根源

從整體流程多個角度來綜合分析難題，也能無法找到問題發(fā)生的根源。一個流程是由多個一系列活動和兩個環(huán)節(jié)科學(xué)指導(dǎo)委員會的，在每個流程的涌動過程中，不同的各種活動因為會涉及問題到不同的部門。對工作流程并對解決詳細(xì)分析，就可以新項目組從組合成整體流程的具體活動走向，謀求導(dǎo)致其他問題會出現(xiàn)的具體三個環(huán)節(jié)與最根本。

例如，某室內(nèi)家具子公司，子公司靠背椅的plm系統(tǒng)無法確定，后來問題原因，主要是因為它的顏色在變（最終客戶也有可能易變），而這解決的實際上問題解決必須通過產(chǎn)品中基本配置各個流程來順利完成；在原材料技術(shù)方面，空調(diào)銅管（靠背椅所需材料）的滿足需求是有標(biāo)準(zhǔn)中的，但采購計劃出去的統(tǒng)管卻沒有兩個標(biāo)準(zhǔn)，所以，原材料消耗量難以選定。深入研究后注意到，沒有標(biāo)準(zhǔn)的采購數(shù)量，在使用和管理模式時會可能很多存在弊端，如物流運(yùn)輸?shù)募皶r發(fā)放、其他物料的能量損耗等。后來，該公司還是從采購流程的公司重組上根本問題了這一部分核心問題