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龍巖師專學報N35O9L5

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論企業(yè)并購中的文化整合

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摘要：伴隨著中國加入"#$與經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)的競爭日益嚴峻，許多企業(yè)通過并購謀求自己的發(fā)展空間，而并購的成功與企業(yè)文化有著密切關系，筆者從企業(yè)文化角度對企業(yè)并購后的文化問題與文化整合進行分析，提出了企業(yè)文化整合的具體步驟及文化整合的模式。

關鍵詞：企業(yè)并購；企業(yè)文化；文化整合中圖分類號：->EFG!

文獻標識碼：H

文章編號：:FE>I (!!JA >((B (!I (((!I (>

我國一些成功企業(yè)（如海爾集團）走的都是聯(lián)合兼并之路，企業(yè)并購可以實現(xiàn)企業(yè)資源要素的合理優(yōu)化與重組。從我國的發(fā)展情況來看，企業(yè)并購從:@’!年最初興起至今已有十多年的歷史。今天，企業(yè)并購的規(guī)模日益擴大，出現(xiàn)了上市公司購并國有企業(yè)，外商購并國有企業(yè)以及中國企業(yè)的跨國兼并現(xiàn)象。普遍以為，企業(yè)并購存在三個環(huán)節(jié)：并購的戰(zhàn)略導向，并購的過程管理以及并購后企業(yè)文化的整合。并購后企業(yè)的文化整合是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略指導下完成企業(yè)并購操作之后，并購企業(yè)與被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織機構、規(guī)章制度、人員和管理風格相應調(diào)整，由于企業(yè)文化在整個企業(yè)組

織體系中的核心地位，（如圖:）并購后企業(yè)文化的整合成為所有問題的核心，也是“在各種經(jīng)營方式中困難最多、經(jīng)營要

A 彼得?德魯求最為復雜、也最不容易被理解的一種方式?！笨苏ZB

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，企業(yè)競爭從一個國家或地區(qū)擴大到全球范圍，我國已加入"#$，受西方第五次并購浪

潮的影響，我國許多企業(yè)通過并購打造自己的“航空母艦”以積極應戰(zhàn)，通過合作并購，可實現(xiàn)優(yōu)勢互補，資源共享，而并購的成功與否與企業(yè)文化有著密切關系。

一、問題的提出

并購是企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，進入二十世紀九十年代以來，歐美掀起了第五次兼并的浪潮，在我國，隨著資本市場的發(fā)展，特別是大企業(yè)集團的實施并購涉及的企業(yè)數(shù)量不斷增多，然而，相當多數(shù)量的企業(yè)并購并未產(chǎn)生應有的效應，據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)，企業(yè)并購的成功率只有!&左右，在這些失敗的企業(yè)并購中，’(&以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗，美國著名管理學家

“認為：要想通過收購地開彼得?德魯克（)* *,?-?.,/01*,）展多角經(jīng)營，需要有一個共同的團結核心（23443523,*36

，即兩個企業(yè)必須既在市場方面又在技術方面具有共758 9）

同性。這不僅表現(xiàn)于生產(chǎn)經(jīng)驗、技能專長、財務上的連結，最重要的是必須有共同的文化?！?/p>

企業(yè)并購本身只是社會資源的一種重新布局，一種優(yōu)化組合，但是企業(yè)經(jīng)營的好壞，并不能通過企業(yè)兼并就能解決，即使企業(yè)作出的并購的決策是完全正確的。美國是企業(yè)并購最為普遍的國家，但即使在這樣的環(huán)境中，也有一半左右經(jīng)營不善，且有:; 的并購活動最后流于失敗，這些收購史上的敗筆說明了企業(yè)并購后若沒有適應的戰(zhàn)略協(xié)同、文化融合、制度整合等一系列后續(xù)手段來發(fā)揮并購的綜合效果，企業(yè)并購本身不可能是成功的。而在通常情況下，大多數(shù)企業(yè)并購決策都是基于企業(yè)間業(yè)務、技術、財務等看得到的企業(yè)資源能否實現(xiàn)互補，即追求一種:<:=>的效果，而忽視了文化、制度等方面的因素，尤其是文化整合。因此，在當前國內(nèi)盛行的企業(yè)并購活動中，并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的企業(yè)文化沖突是一個值得關注的問題，如何對不同企業(yè)文化進行整合，它將影響到企業(yè)并購本身目的能否實現(xiàn)。

二、文化整合對企業(yè)并購的重要性

企業(yè)并購是大公司成長的一種重要途徑，全球?((強及收稿日期：>((—(—(?!

圖:企業(yè)組織體系

眾所周知，企業(yè)文化是指企業(yè)在長期發(fā)展演變過程中，企業(yè)全體員工逐漸形成的共同文化價值觀，它包括最高目標、經(jīng)營哲學、歷史傳統(tǒng)、禮儀習俗、管理制度等以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)形象和企業(yè)精神等。任何企業(yè)的經(jīng)營活動都必須在特定的文化環(huán)境中進行，這種文化價值觀既體現(xiàn)了民族

中不可性，又體現(xiàn)了企業(yè)個性，從而成為企業(yè)識別系統(tǒng)（2CD ）缺少的部分，作為一種意識形態(tài)的東西，它具有較強的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性，同時不同企業(yè)的企業(yè)文化又有很大的差異性。如：美國式企業(yè)文化重于短期內(nèi)發(fā)揮功能，日本式

企業(yè)文化則富于長期性、戰(zhàn)略性，即使在同一個國家的不同地區(qū)，如我國的南方與北方，東部與中西部，都存在著很大的文化差異，這必然在企業(yè)文化中表現(xiàn)出來。正如不同民族的文化相接觸會發(fā)生沖突一樣，不同企業(yè)文化的接觸也會產(chǎn)生沖突。企業(yè)并購作為企業(yè)發(fā)展的一種模式，從文化的角度來看，也就決定了企業(yè)并購的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程，與組織、技術、管理相比，企業(yè)文化是隱性的且根植于員工頭腦中，在企業(yè)并購過程中，不可能像更新設備、轉(zhuǎn)換產(chǎn)品那樣容易改變，它們往往會在很長一個時期內(nèi)繼續(xù)在原有群體中發(fā)生作用，與并購企業(yè)發(fā)生種種沖突和磨擦，如果并購重組后的企業(yè)不能快速成功地完成文化整合，就會導致企業(yè)內(nèi)的矛盾與沖

“只能是并購前的預期效果，即希望通過并購活突，" #"$”動擴大企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)競爭能力。但由于文化沖突引發(fā)

的實際后果，不僅不能的這些問題，則可能會出現(xiàn)“" #" &"”達到預期效果，還有可能因處理不當而影響企業(yè)運行效果，導致有的并購企業(yè)和被并購企業(yè)可能以分手告終。

在西方，由于文化因素導致企業(yè)并購重組失敗的例子并不在少數(shù)。以日本為例，日本’世紀(’年代末至)’年代在美國兼并的企業(yè)中，除了汽車和家電行業(yè)較成功外，其它領域均是敗多勝少，有關專家認為，日本企業(yè)跨國并購的失敗

固然有國際、國內(nèi)環(huán)境不利因素的影響，如日本的“泡沫經(jīng)濟”、日本匯率動蕩，金融丑聞不斷等。但是，其中相當重要的一點是日本企業(yè)總是試圖把本國的經(jīng)營方式移植到文化背景不同的國家和企業(yè)中去，結果往往事與愿違。在國內(nèi)，廣州汽車工業(yè)集團與法國標致汽車公司終止合作，廣州標致解體。除了汽車造型的失誤外，合作雙方未能解決文化的差異和沖突，實現(xiàn)員工文化、管理者文化、企業(yè)整體制度文化等三個層次的整合，是無法進一步合作的重要原因。

而并購后重視企業(yè)文化整合的企業(yè)則大多會獲得成功。近年來，海爾集團通過企業(yè)文化注入方式成功兼并改造了青島紅星電器廠、順德“愛德”洗衣機公司、合肥“黃山”電子有限公司多家企業(yè)，創(chuàng)造了世人矚目的海爾激活“休克魚”成為第一個獲此奇跡，其案例入選哈佛商學院* ,案例庫，殊榮的中國企業(yè)，其成功的關鍵是海爾用其無形資產(chǎn)即品牌、管理文化和價值觀念去盤活被并購企業(yè)的有形資產(chǎn)，而一種優(yōu)秀的企業(yè)文化對該企業(yè)的有形資產(chǎn)具有乘數(shù)效應，盤活并購企業(yè)的有形資產(chǎn)，會使其資產(chǎn)的價值翻番。我國上海大眾汽車在資產(chǎn)重組中也非常重視企業(yè)文化的擴張，獲得了很大的成功。這也再次說明了能否重視企業(yè)文化的整合和擴張是并購企業(yè)成功的關鍵。

三、企業(yè)并購后企業(yè)文化整合的具體步驟

在企業(yè)并購中，隨著組織結構的轉(zhuǎn)變，被購并企業(yè)的文化也面臨革新，一種文化向另一種文化的變遷必然要經(jīng)歷一個重構的過程，這一過程包括三個階段：

比較分析文化差異。這是企業(yè)文化整合的前提，企業(yè)" 、

文化差異是并購后企業(yè)文化沖突的基本原因，要消除沖突促進整合，就要分析識別其文化差異。根據(jù)美國文化人類學家愛德華?赫爾的觀點，文化可分為三個范疇：正式規(guī)范，非正

式規(guī)范，技術規(guī)范。為此，并購應分清楚雙方文化差異中哪些是屬于正式規(guī)范的差異，以確立起優(yōu)秀企業(yè)文化的主體，即共同的價值觀，以此來指導全體員工的行為；對于那些屬于非正式規(guī)范的習慣行為的差異，可以通過適當?shù)姆绞健⑼緩綕撘颇厝ビ绊懰⒏淖兯?；而對于屬于技術規(guī)范的文化差異，則可通過組織學習培訓直接改變它，通過這樣識別企業(yè)文化差異的類型，找到消除沖突的途徑，為企業(yè)文化的整合鋪平道路。

進行跨文化的培訓。為加強員工對不同企業(yè)文化，不、

同企業(yè)文化環(huán)境的反應和適應能力，促進不同企業(yè)文化背景下員工之間、員工與企業(yè)之間的溝通和理解，要進行企業(yè)文化的適應性訓練。一些大型跨國公司，如可口可樂公司，英特爾公司，摩托羅拉公司，都紛紛設立了跨文化培訓機構，將不同企業(yè)文化背景的經(jīng)營管理人員，普通員工結合在一起進行多渠道、多種形式的培訓，從而加強每個員工對新文化環(huán)境的適應性，增強合作意識。

創(chuàng)新再造———建立新的企業(yè)文化。通過前兩個步驟可-、

促進并購雙方對各自企業(yè)文化的理解和認可，必然可以減少和緩和企業(yè)文化的沖突。但并購后的企業(yè)無論原來各自企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不會是相互之間的簡單適應和疊加，而必須是在此基礎上創(chuàng)新再造的企業(yè)文化，形成推動新的企業(yè)向前發(fā)展的強大動力。新的企業(yè)文化的產(chǎn)生才是兼并后企業(yè)在企業(yè)文化上的真正整合。

四、企業(yè)文化整合的模式選擇

并購企業(yè)都有各自的文化特征，所形成的企業(yè)文化各具特色，互有差異，只有并購雙方取長補短，達成共識，選擇適合自己的企業(yè)文化管理模式，才能使并購企業(yè)具有生命力、凝聚力和競爭力，一般企業(yè)并購后文化整合的模式有以下幾種：

文化注入式文化整合模式。當強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)" 、

時，其優(yōu)勢文化會將在更大的范圍內(nèi)獲得認同成為共識，發(fā)揮作用。為了使瀕臨倒閉的被并購企業(yè)走出困境，最常見的是優(yōu)勢企業(yè)文化的注入，以優(yōu)秀文化去激活原有人員和設備的潛力，實現(xiàn)了企業(yè)文化的融合和優(yōu)秀文化的創(chuàng)建與共享。近年來，海爾集團兼并虧損企業(yè)的重要法寶就是注入海爾管理模式，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)救活虧損企業(yè)。海爾公司在兼并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了-名海爾文化中

心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠，以“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神為核心，海爾文化理念和“日事日畢，日清日高”的海爾管理模式被員工們認同，員工的思想觀念和行為發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)濟效益迅速好轉(zhuǎn)，運用同樣的海爾成功地兼并了"(家虧損企業(yè)，其成方法，到’’’年底，功在于堅持以自己積極進取文化取代對方的弱勢文化，以自己無形資產(chǎn)盤活對方有形資產(chǎn)。

吸納式文化整合模式。企業(yè)并購活動是實現(xiàn)企業(yè)“、" #

"$”的成長目的的。我們強調(diào)將優(yōu)勢企業(yè)的文化注入到被并購的弱勢企業(yè)中，但并不能完全排除弱勢企業(yè)原有的企業(yè)文化，弱勢企業(yè)的文化中也常常蘊含著一些積極的因素。因此，成功的購并往往是在整合中吸納被并購企業(yè)的優(yōu)秀文化，

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（（消除現(xiàn)存商品上的侵權商標；收繳直接專門用于侵害#）$）

（商標權的模具、印板和其他作案工具；采取前四項措施不）

足以制止侵權行為的，或者侵權商標與侵權商品難以分離

&’(”的，責令并監(jiān)督銷毀侵權物品。對照《民法通則》的規(guī)定，這

實際上是要求侵權人承擔停止侵害、排除妨礙、消除危險的

《民事責任，顯然，比起《商標法》來，商標法實施細則》的規(guī)定

又朝《民法通則》邁進了一大步。

將馳名商標的反淡化保護納入《反不正當競爭法》中成為一項獨立制度，或者單獨制定《商標反淡化保護法》作為經(jīng)濟法律中的組成部分，使之超越現(xiàn)行《商標法》，使馳名商標的保護高于普通法的保護，這是解決馳名商標的淡化的有效途徑。但是解決馳名商標淡化的根本所在還是在于強化市場行為者的維護權益意識和公平競爭意識。

#、加強對馳名商標的網(wǎng)上保護以保護馳名商標所有權人合法權益

近年來，由于因特網(wǎng)的國際化，馳名商標成為網(wǎng)絡經(jīng)濟中被侵害的重點知識產(chǎn)權。在現(xiàn)實交易中對馳名商標進行特殊保護，那么網(wǎng)絡虛擬社會中也應對其進行特殊保護，這是馳名商標保護發(fā)展的必然趨勢。在世界知識產(chǎn)權組織的《保護馳名商標條款》中，域名注冊采用“先注冊先占”原則，域名已被明確納入調(diào)整范圍之內(nèi)。在國際互聯(lián)網(wǎng)上，每一個域名必須是唯一的，具有排他性。域名和馳名商標的沖突通常表現(xiàn)為，某些個人或組織利用“先注冊先占”原則將某個馳名商標或者知名商標搶注為域名，因而剝奪了該商標所有人在網(wǎng)絡中使用自己的商標作為域名的權利，從而通過向該商標所有人轉(zhuǎn)售此域名而獲取利益；或者銷售自己的產(chǎn)品，造成消費者誤認為是該馳名商標所標識的商品，從而損害了商標所

《有人的利益及消費者的權益。為了解決上述問題，保護馳名

商標條款》規(guī)定，域名或其基本組成部分構成對馳名商標的

復制、模仿、義譯、音譯，足以導致誤認并可能損害馳名商標

&$(

由于我國并所有人利益的，馳名商標所有人得行使禁止權。

無明文規(guī)定域名構成馳名商標的沖突對象，因此，我們可參照上述觀點。并且，為了給馳名商標所有人有效救濟，對于“惡意”注冊的，可以請求注銷該域名或者將其轉(zhuǎn)為該馳名商標人所有。根據(jù)最高人民法院《關于審理涉及計算機網(wǎng)絡域名民事糾紛案件適用法律若干問題的解釋》，人民法院依當事人申請，亦可認定馳名商標。這作為馳名商標的司法認定的模范值得我國在進行馳名商標的立法時予以考慮，雖然，國際均承認馳名商標的司法認定，我國需要在馳名商標的行政認定與司法認定間尋求協(xié)調(diào)與平衡，防止可能存在認定及保護上的沖突，以達到對馳名商標的更好的法律保護。參考文獻：

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整合出更具有特色的企業(yè)文化。在I/*購并2@4JK公司的實例中，I/*留住2@4JK的原任總裁并承諾維持2@4JK的自主地位，就意味著對其文化教育的認同和吸納，以此吸引2@J4JK的優(yōu)秀軟件人員，這是I/*實現(xiàn)并購預期目的的保證。

獨立型文化整合模式。這種文化整合主要適用于某些#、

跨國公司間的重組。因為雙方文化背景和企業(yè)文化風格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰＴ谖幕系碾y度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己的文化模式，而是采用了獨立型的整合方式。

融合式文化整合模式。表現(xiàn)為幾種優(yōu)勢相當?shù)钠髽I(yè)文$、

化有機融合、互補，形成新的企業(yè)文化。雙方企業(yè)文化一般是各有優(yōu)缺點，文化間的磨擦和沖突可能會很明顯，結果應是雙方優(yōu)秀企業(yè)文化相互理解，取長補短，有機融合，形成一種新的文化，盡管還能在新文化中找到原有文化的若干痕跡，但是這種新文化已有了新的內(nèi)涵。北京松下彩色顯象管有限公司是中國和日本雙方共同建立的合資企業(yè)，本著“誠意、信賴、耐心”的原則，中日雙方精誠合作、加強溝通，逐漸形成了“激發(fā)人的熱情，創(chuàng)建精銳集團，向國際競爭挑戰(zhàn)”的新的企業(yè)文化。!"

文化是明天的經(jīng)濟，隨著一次又一次并購浪潮的興起，企業(yè)的發(fā)展不僅依賴先進的技術設備做物質(zhì)基礎，更重要的是現(xiàn)代企業(yè)競爭已轉(zhuǎn)向企業(yè)人才的競爭，轉(zhuǎn)向以企業(yè)文化為中心的無形資源的競爭。因此，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資源的優(yōu)化組合更重要的是企業(yè)無形資源的優(yōu)化組合，而企業(yè)文化作為一種競爭力在企業(yè)發(fā)展中必將發(fā)揮更大的作用。

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