網(wǎng)友解答: 王安剛畢業(yè)時(shí)，想在IBM做實(shí)習(xí)生，當(dāng)時(shí)面試官發(fā)現(xiàn)其華人身份后冷嘲熱諷：“IBM是美國(guó)一流的企業(yè)，我們搞的是高科技，我看你還是到汽車修理廠去碰碰運(yùn)氣吧!”這番話讓王安備受侮辱，

王安剛畢業(yè)時(shí)，想在IBM做實(shí)習(xí)生，當(dāng)時(shí)面試官發(fā)現(xiàn)其華人身份后冷嘲熱諷：“IBM是美國(guó)一流的企業(yè)，我們搞的是高科技，我看你還是到汽車修理廠去碰碰運(yùn)氣吧!”

這番話讓王安備受侮辱，也驅(qū)使其誕生了“必須成立一家自己的電腦公司，制霸美帝”的想法。在獲得博士學(xué)位后不久，他即發(fā)明了“磁芯存儲(chǔ)器”并申請(qǐng)了專利，獲得了第一桶金?！巴醢矀髌妗本痛碎_始。他成立了自己的電腦公司W(wǎng)ang Laboratories。

此后，王安公司的發(fā)明創(chuàng)新也從未間斷——1950年代的卡片辨認(rèn)機(jī)、自動(dòng)打字機(jī)和無線電打字印刷機(jī)，1960年代的對(duì)數(shù)計(jì)算器，1975年的世界上第一臺(tái)具有編輯、檢索功能的文字處理機(jī)……

這里必須要提一下文字處理機(jī)，它已經(jīng)初具臺(tái)式PC的雛形：屏幕能直接顯示文字，鍵盤可以快速修改文稿，這一技術(shù)革新徹底解放了千千萬萬的辦公室文員們。

據(jù)當(dāng)時(shí)媒體報(bào)道，正在醫(yī)院接受治療的IBM掌門人小托馬斯·沃森還是從報(bào)紙上看到“文字處理機(jī)”大紅的消息，他大聲斥責(zé)身邊人：“怎么會(huì)這樣！為什么不早告訴我！”差點(diǎn)當(dāng)場(chǎng)氣昏過去。

王安公司由此徹底進(jìn)入全盛時(shí)期，當(dāng)時(shí)年收入達(dá)30億美元，員工3萬多人。他本人也以20億美元的身價(jià)成為美國(guó)富豪N0.5。連比爾·蓋茨都承認(rèn)：“如果王安公司沒有隕落，世上可能就沒有如今的微軟。我可能在某個(gè)地方做數(shù)學(xué)家或律師?！?/p>

就在其推出文字處理機(jī)的第四年，公司副總裁蓋利諾建議其開始研制個(gè)人電腦?？上?，那時(shí)的王安，思想已漸漸跟不過時(shí)代的速度，直接拒絕：“搞個(gè)人電腦，聞所未聞的荒唐事！”

而當(dāng)時(shí)的IBM正在卯足勁迎頭趕上，不僅在PC上大量投入研發(fā)，而且開放相應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，使各種PC兼容機(jī)廠商蓬勃興起。這些兼容機(jī)廠商又與IBM形成一個(gè)有力的聯(lián)合體，不僅刺激自身研發(fā)出能與IBM PC兼容的應(yīng)用軟件，還從側(cè)面刺激了IBM的PC銷售。

就這樣，1980年代才開了個(gè)頭，人們的興趣就已完全轉(zhuǎn)移至個(gè)人電腦上，文字處理機(jī)瞬間成了沒人要的老古董。王安不得已開始搞個(gè)人電腦，速度很快，幾周后就問世了。然而，老王家的個(gè)人電腦有一個(gè)致命弱點(diǎn)：不能與IBM軟件兼容——這是王安故意為之，他堅(jiān)信，公司向來以個(gè)人產(chǎn)品站穩(wěn)市場(chǎng)。客戶一旦購(gòu)買了你的硬件，就必須購(gòu)買你的軟件，這能為公司帶來更多利潤(rùn)。

1984年，IBM的PC機(jī)已可以運(yùn)行100多種軟件，王安卻不允許任何一種別家軟件在他家電腦上動(dòng)土。而當(dāng)王安徹底想通，決定生產(chǎn)與IBM相匹配的個(gè)人電腦時(shí)，后者的PC標(biāo)準(zhǔn)已成為整個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

三年間，王安公司財(cái)務(wù)急劇惡化，虧損額達(dá)4.24億美元，股票下跌了90%。就這樣，Wang Laboratories的歷史寫到1992年，再也沒能寫下去。公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后，王安電腦連同創(chuàng)始人瞬間銷聲匿跡。

發(fā)展是硬道理

1994年，任總專程赴拉斯維加斯參觀了國(guó)際電腦展。

參觀這次展覽，我們才體會(huì)到什么是技術(shù)危機(jī)與市場(chǎng)危機(jī)。王安公司三年前還年銷售35億美元，現(xiàn)在宣布破產(chǎn)保護(hù)。日本三菱這么強(qiáng)大的集團(tuán)，退出了電腦生產(chǎn)。這種強(qiáng)烈的危機(jī)，推動(dòng)整個(gè)世界的前進(jìn)。華為被歷史擺在了一個(gè)不進(jìn)則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯(cuò)過了發(fā)展的機(jī)遇，將會(huì)全軍覆沒。

華為要活下去，必須保持合理的成長(zhǎng)速度。

沒有合理的成長(zhǎng)速度就沒有足夠的利潤(rùn)來支撐企業(yè)的發(fā)展。

由于信息網(wǎng)絡(luò)的加速龐大，使得所有新產(chǎn)品和新技術(shù)的生命周期越來越短。不能緊緊抓住機(jī)會(huì)窗短短開啟的時(shí)間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會(huì)越來越困難。沒有全球范圍的巨大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，沒有推動(dòng)和支撐這種網(wǎng)絡(luò)的規(guī)?；墓芾眢w系，就不能獲得足夠利潤(rùn)來支撐它的存在和快速發(fā)展。

沒有合理的成長(zhǎng)速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而吸引更多企業(yè)所需的優(yōu)秀人才。

我們通過保持增長(zhǎng)速度，給員工提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)，公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)，給員工提供了合理的報(bào)酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長(zhǎng)速度，才能永葆活力。

【溫故·華為】李健的故事

李健（現(xiàn)片聯(lián)副總）研究生一畢業(yè)就到了華為，他在尼日利亞做產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，費(fèi)盡周折，終于被允許可以和客戶方的總裁見一面，結(jié)果在總裁的門外等了三個(gè)多小時(shí)，最后在總裁上廁所時(shí)將對(duì)方堵在廁所門口，獲得了一次會(huì)面機(jī)會(huì)……就這樣，40攝氏度左右的天氣，李健一個(gè)人拎著電腦和投影儀，穿著西裝打著領(lǐng)帶，從早到晚地拜見客戶。三個(gè)月下來，簽了3000多萬美元的合同，一年后簽了接近2億美元的合同，第三年達(dá)到4億多美元。連續(xù)4年，尼日利亞代表處的銷售業(yè)績(jī)一直排名全球第一，被稱作華為的“上甘嶺”，李健在短時(shí)間內(nèi)被連續(xù)破格提拔了三級(jí)，從一個(gè)最底層的產(chǎn)品經(jīng)理火箭般上升為西非地區(qū)部副總裁、總裁，管理將近2000多人。

不為短期利益所動(dòng)，緊緊圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展

大家知道，深圳經(jīng)歷了兩個(gè)泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)是房地產(chǎn)，一個(gè)是股票。而華為公司在這兩個(gè)領(lǐng)域中一點(diǎn)都沒有卷進(jìn)去，倒不是什么出污泥而不染，而是我們始終認(rèn)認(rèn)真真地搞技術(shù)。房地產(chǎn)和股票起來的時(shí)候，我們也有機(jī)會(huì)，但我們認(rèn)為未來的世界是知識(shí)的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動(dòng)。

公司不為短期的利益所動(dòng)，緊緊圍繞著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，一些不利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的事華為堅(jiān)決不做，在一些企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不相關(guān)的利益前，華為是經(jīng)得住誘惑的。

【溫故·華為】為了一個(gè)小靈通，一個(gè)TD，我痛苦了10年

作為固定電話的一種延伸，小靈通可以同時(shí)提供固定和移動(dòng)通信兩種服務(wù)，有著巨大的市場(chǎng)需求。但小靈通本質(zhì)上是一種落后的通信技術(shù)，國(guó)際通信巨頭包括華為集體不看好它的前景。而UT斯達(dá)康乘機(jī)買斷了日本已被淘汰的小靈通技術(shù)，在中國(guó)電信沒有移動(dòng)運(yùn)營(yíng)牌照的背景下，贏得了幾乎完全不可能的一場(chǎng)成功的博弈。

2003年UT斯達(dá)康一度在重點(diǎn)市場(chǎng)占據(jù)70%以上的份額。2004年，UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克成功上市，入選《財(cái)富》全球1000強(qiáng)企業(yè)，連續(xù)17個(gè)月，UT斯達(dá)康的業(yè)績(jī)都超過華爾街預(yù)期，一時(shí)風(fēng)光無限，銷售額增長(zhǎng)超百倍。

但是，在以客戶為中心的理念基礎(chǔ)上，華為領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)持“代表著市場(chǎng)的真理”的“客戶需求導(dǎo)向”，放棄了小靈通方面的投入，這在公司內(nèi)部引起了激烈的爭(zhēng)論。要知道，只要投入2000萬資金，30名左右的技術(shù)骨干，最多半年時(shí)間就可以研發(fā)出產(chǎn)品，為公司形成上百億的收入……但華為高層頂住內(nèi)外壓力，堅(jiān)持聚焦投入WCDMA的研發(fā)……眼睜睜看著UT斯達(dá)康和國(guó)內(nèi)其他公司快速崛起，華為又在2002年首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，“紅旗到底還能打多久”的質(zhì)疑聲在部分員工中不斷擴(kuò)散，但任正非的態(tài)度異常堅(jiān)定：華為不會(huì)放棄任何的商業(yè)機(jī)會(huì)，但我們是一家有理想的公司。

“我當(dāng)年精神抑郁，就是為了一個(gè)小靈通，為了一個(gè)TD，我痛苦了8-10年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內(nèi)部的壓力。我不讓做，會(huì)不會(huì)使公司就走向錯(cuò)誤，崩潰了？做了，是否會(huì)損失我爭(zhēng)奪戰(zhàn)略高地的資源。內(nèi)心是恐懼的。TD市場(chǎng)剛來的時(shí)候，因?yàn)槲覀儧]有足夠的投入，所以沒有機(jī)會(huì)，第一輪招標(biāo)我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了；第三輪開始我們就逐步領(lǐng)先了，我們這叫后發(fā)制人戰(zhàn)略。但那8年是怎么過來的呀？要我擔(dān)負(fù)華為垮了的責(zé)任，我覺得壓力很大呀，這么多人的飯碗要敲掉了。因?yàn)椴恢?，所以很害怕，才很抑郁。”（來源：一杯咖啡吸收宇宙的能?------任總與上研專家座談會(huì)上的講話）

2007年6月1日，吳鷹從UT斯達(dá)康離職，標(biāo)志著這家公司快速地沉陷……

從以規(guī)模為中心，轉(zhuǎn)向有效益的增長(zhǎng)

追求一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。

事實(shí)上我們公司也存在泡沫化，如果當(dāng)年我們?nèi)ジS泡沫當(dāng)時(shí)就會(huì)死掉，跟隨了泡沫未來可能會(huì)死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。……我認(rèn)為冬天對(duì)我們來說不一定是壞事，因?yàn)槲覀儧]有走到惡性化的邊緣。正好，這是我們冷靜下來，好好調(diào)整我們的隊(duì)伍，調(diào)整我們的結(jié)構(gòu)，抓住這個(gè)提高人均效益的好機(jī)會(huì)，確保冬天過去，春天到來時(shí)，我們的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略隊(duì)形保持不亂。（來源：《認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）

2008年，雷曼兄弟宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，引發(fā)了全球金融海嘯，繼而波及IT業(yè)，全球科技業(yè)裁員人數(shù)超過16萬人。

我們公司在前面20年是以規(guī)模為中心，是因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的市場(chǎng)潛在空間很大，利潤(rùn)還比較豐厚，只要搶到規(guī)模就一定會(huì)有利潤(rùn)。但是現(xiàn)在我們正在發(fā)生改變。我們強(qiáng)調(diào)每個(gè)代表處，每個(gè)地區(qū)部，每條產(chǎn)品線，都必須以正的現(xiàn)金流、正的利潤(rùn)和正的人的效益增長(zhǎng)為中心做進(jìn)進(jìn)一步考核，我想三年內(nèi)會(huì)發(fā)生比較大的變化。如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會(huì)陷入瘋狂。以利潤(rùn)為中心一定是我們最后的目標(biāo)。（來源：任正非與PMS高端項(xiàng)目經(jīng)理的座談紀(jì)要，2009）

2017年6月，任總連續(xù)4天出訪曼谷、德國(guó)、波蘭和俄羅斯4個(gè)國(guó)家，講話中多次強(qiáng)調(diào)“有利潤(rùn)的增長(zhǎng)和有現(xiàn)金流的利潤(rùn)”：

變革要對(duì)準(zhǔn)多產(chǎn)糧食，最終要能看見數(shù)據(jù)指標(biāo)結(jié)果的改善和提升。形式的美好與結(jié)果的好要結(jié)合起來，以結(jié)果為目標(biāo)。

強(qiáng)調(diào)“有利潤(rùn)的增長(zhǎng)和有現(xiàn)金流的利潤(rùn)”，一定要盈利。條件不行，泛網(wǎng)絡(luò)的銷售規(guī)?？梢越迪聛恚贤|(zhì)量不好的就不要簽了，收入下降就要減低費(fèi)用。近一、兩年企業(yè)業(yè)務(wù)、終端還會(huì)增長(zhǎng)，所以公司收入規(guī)模總額還會(huì)有增長(zhǎng)，確?；钕聛?，不要著急。

在全球經(jīng)濟(jì)不好的前夜，運(yùn)營(yíng)商日子不太好過的情況下，不能逼著增長(zhǎng)，否則會(huì)被逼死，要保證盈利，渡過難關(guān)，以后就可以撿貝殼。不要著急著撐大規(guī)模，否則太虛會(huì)被風(fēng)吹走，要用“健康的方式”渡過這場(chǎng)災(zāi)難。（來源：任總與德國(guó)代表處交流紀(jì)要,2017）

上面是文章是來自華為心聲社區(qū)，中興曾因?yàn)橐欢鹊男÷?lián)通業(yè)務(wù)而超過華為，再加上很多政策支持，現(xiàn)在中興的bc業(yè)務(wù)不行說實(shí)話我是覺得還沒有放下國(guó)企的架子，據(jù)說再加上內(nèi)耗比較嚴(yán)重什么的...

這個(gè)問題有點(diǎn)小問題，華為一直是中國(guó)電信領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，不存在崛起一說，華為一直是推崇變革與否定自己已經(jīng)取得的成功地企業(yè)，這樣的基因讓他們每次都是從更高的起點(diǎn)重新出發(fā)。

說說我曾工作的家電巨頭美的公司，領(lǐng)導(dǎo)者方洪波也是一個(gè)推崇變革的優(yōu)秀企業(yè)家，美的企業(yè)文化是：‘美的唯一不變就是永遠(yuǎn)在變’。這樣的企業(yè)注定會(huì)慢慢拉開那些躺在功勞簿上的企業(yè)。

中興的沒落不是很清楚原因，但應(yīng)該與他們企業(yè)沒有這種自我否定的基因有些關(guān)聯(lián)。

中興與華為曾經(jīng)有段時(shí)間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是華為的加速度太大，已經(jīng)拉開了幾個(gè)身位，換句話說，不是中興變?nèi)趿?，只是華為太強(qiáng)了而已。