VC 十大 杯具 案例 上杯具By ReachVC 桂曙光創(chuàng)業(yè)板的推出，讓一批創(chuàng)業(yè)者在熒光燈下出盡風頭，也讓一批潛伏其中的風險投資公司賺得盆滿缽滿，名利雙收，這更是加速了風險投資在國內(nèi)的發(fā)展。不過

VC 十大 杯具 案例 上

杯具

By ReachVC 桂曙光

創(chuàng)業(yè)板的推出，讓一批創(chuàng)業(yè)者在熒光燈下出盡風頭，也讓一批潛伏其中的風險投資公司賺得盆滿缽滿，名利雙收，這更是加速了風險投資在國內(nèi)的發(fā)展。不過回頭看看那些失敗的案例，也許能給創(chuàng)業(yè)者和投資者給人留下更多的回憶與思考。

億唐（www.etang.com ）

案例特點：中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)融資額最大的案例

創(chuàng)業(yè)者的教訓：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過

VC 的教訓：“海龜” “概念”的時代犧牲品

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無疑是個例外：它是曾經(jīng)的新貴，高調(diào)誕生；它又一事無成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐（etang.com ）。

1999 年，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA 的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA 和2個芝加哥大學MBA 組成的。憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ 、SevinRosen 手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域數(shù)額最大私募融資案例之一。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是億唐是一個" 生活時尚集團" ，致力于通過網(wǎng)絡(luò)、零售和無線服務(wù)創(chuàng)造和引進國際先進水平的生活時尚產(chǎn)品，全力服務(wù)所謂“明黃e 代”的18-35歲之間、定義中國經(jīng)濟和文化未來的年輕人。

億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動。 2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業(yè)公司合作，推出了手包、背包、安全套、內(nèi)衣等生活用品，并在線上線下同時發(fā)售，同時還悄然嘗試手機無線業(yè)務(wù)。此后兩年，依靠SP 業(yè)務(wù)茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為 CET （四、六級）考試的官方消息發(fā)布網(wǎng)站。

2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發(fā)展模式，而向當時風靡一時的Web2.0看齊，推出一個名為hompy.cn 的個人虛擬社區(qū)網(wǎng)站。隨后，除了億唐郵箱等少數(shù)頁面保留以外，億唐將其他全部頁面和流量都轉(zhuǎn)向了新網(wǎng)站hompy.cn ，風光一時的億唐網(wǎng)站就這樣轉(zhuǎn)型成為一家新的web2.0網(wǎng)站。2006年，億唐將其最優(yōu)質(zhì)的SP 資產(chǎn)（牌照資源）賤賣給奇虎公司換得100萬美元，試圖在 hompy.cn 上做最后一次的掙扎。不過，hompy.cn 在2008已經(jīng)被關(guān)閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

2009年5月，etang.com 域名由于無續(xù)費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網(wǎng)站多多少少會有些資產(chǎn)被其他公司收購，在修養(yǎng)生息之后也許還有重出江湖的機會，但億唐卻淪落到域名無人續(xù)費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯(lián)網(wǎng)可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

尚陽科技（www.Uptech.com ）

案例特點：中國首輪融資額最大、聯(lián)合投資人最多的案例

創(chuàng)業(yè)者的教訓：被市場打敗不可怕，被自己內(nèi)部瓦解才可怕

VC 的教訓：大公司的高管，不一定做得了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)軍人物

尚陽科技成立于2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環(huán)。

首先，公司創(chuàng)辦人及CEO 是網(wǎng)通曾經(jīng)的COO 鄭昌幸，管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部總經(jīng)理毛森江，可為出身豪門；

其次，成立之初，公司獲得多家知名風險投資機構(gòu)的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM 投資1,000萬美元、Intel Capital投資700萬美元、NEA 投資500萬美元，其他投資人還包括Sycamore V entures 、Morgenthaler V entures 、Jerusalem V enture Partners 、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture 、日立、伊藤忠、上海聯(lián)合投資有限公司、等等。

尚陽科技曾被美國知名的RedHerring 雜志評選為亞洲100強私人企業(yè)之一，其目標是致力于成為通信領(lǐng)域領(lǐng)跑的下一代服務(wù)平臺（NGSP ）提供商，致力于開啟“自由溝通無界限”的自由通信新時代。主營業(yè)務(wù)是固網(wǎng)增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個領(lǐng)域。當時，電信運營商們也準備在增值業(yè)務(wù)上大干一把——中國電信的“互聯(lián)星空”、中國移動的“移動夢網(wǎng)”、中國聯(lián)通的“聯(lián)通無限”，這種轉(zhuǎn)型為尚陽科技提供了巨大的發(fā)展空間。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業(yè)務(wù)，比如UU 語信等，但終究沒有抓住市場機會。2年多之后，由于公司創(chuàng)建以來經(jīng)營不善，鄭昌幸被迫“下課”，尚陽科技大幅裁員，業(yè)務(wù)也開始轉(zhuǎn)型，從昔日的設(shè)備方案提供商向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。在市場中不但跟即時通信領(lǐng)域聲名顯赫的微軟MSN 、Skype 和Google talk 等跨國巨頭競爭，還面對國內(nèi)的QQ 、新浪、網(wǎng)易、263等本土企業(yè)的即時通信工具的挑戰(zhàn)。最終，尚陽科技的業(yè)務(wù)并未像其名字一樣“上揚”，最終美夢破碎，2006就退出市場。

尚陽科技淪落到這個地步，據(jù)知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發(fā)、輕市場，市場抓不住，而研發(fā)方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產(chǎn)品；二是公司內(nèi)部幫派

嚴重，事業(yè)部之間各自為政。同時，從高層到員工“成分”極為復(fù)雜，有“海龜”也有“土鱉”，有出身國企的也有來自外企的，有來自創(chuàng)業(yè)公司的，也有來自全球500強公司的，甚至從華為管理團隊帶來的舊部，一直留在了深圳，處于失控狀態(tài)。

華登國際的陳立武在投資領(lǐng)域有豐富的投資經(jīng)驗，鄭昌幸等更是明星級別、實戰(zhàn)派的管理團隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個案例的可惜。

博客網(wǎng)（www.bokee.com ）

案例特點：中國互聯(lián)網(wǎng)web2.0的旗幟

創(chuàng)業(yè)者的教訓：不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢

VC 的教訓：選對跑道，還要選對運動員

方興東，這個名字在中國互聯(lián)網(wǎng)界絕對如雷貫耳，他有著 “互聯(lián)網(wǎng)旗手”和“中國博客之父”之稱，對于中國互聯(lián)網(wǎng)Web2.0的發(fā)展普及有著無法磨滅的功績。

2002年，方興東創(chuàng)建博客網(wǎng)的前身（博客中國），之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30的增長，全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的 50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司Granite Global V entures 、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。其后活躍在中國的VC 要是不知道Blog 、Podcast 、RSS 、P2P 等術(shù)語，不看博客、播客、視頻、交友等項目就是落伍的標志。

隨后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標。于是在短短半年的時間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴張至400多人，據(jù)稱60-70的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網(wǎng)至此拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO 職務(wù)也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網(wǎng)的員工已經(jīng)縮減恢復(fù)到融資當初的40多個人。

博客網(wǎng)不僅面臨資金鏈斷裂、經(jīng)營難以為繼，同時業(yè)務(wù)上也不斷萎縮，用戶大量流失。為擺脫困境，2008年，博客網(wǎng)醞釀將旗下博客中國（www.blogchina.com ）和bokee （www.bokee.com ）分拆為兩個獨立的公司，而分拆之后分別轉(zhuǎn)向高端媒體和SNS 。但同年10月博客網(wǎng)又卷入裁員關(guān)閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認為與博客網(wǎng)直接宣布解散沒有任何區(qū)別。

其實，早在博客網(wǎng)融資后不久，新浪就高調(diào)推出其博客公測版，到2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站。隨后，博客幾乎成為任何一個門戶網(wǎng)站標配的配置，門戶網(wǎng)站輕而易舉地復(fù)制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道

路。再后來，F(xiàn)acebook 、校內(nèi)、51等SNS 社交網(wǎng)站開始大出風頭，對博客形成了不可低估的沖擊。網(wǎng)民的注意力和資本市場對于博客也開始了冷落。

另外，無論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認為他是個學者或文人，而絕非熟諳管理和戰(zhàn)略的商業(yè)領(lǐng)袖，沒有掌控幾百人的團隊和千萬美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時代的一個產(chǎn)品，無疑是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中的一大跨越，引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)進入了自媒體時代，博客本身是成功的。但對于博客網(wǎng)，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領(lǐng)Web2.0的先驅(qū)成為無人問津的棄兒，無疑是失敗中的失敗。