網(wǎng)友解答: 因?yàn)閼?zhàn)略選擇的差異，加上用人哲學(xué)的差異，導(dǎo)致了聯(lián)想比不過華為。從聯(lián)想的幾個(gè)收購案說起，有戰(zhàn)略意義，但只是業(yè)務(wù)收購，不是技術(shù)兼并聯(lián)想早些年，先是收購了IBM PC業(yè)務(wù)，后來又收

網(wǎng)友解答:

因?yàn)閼?zhàn)略選擇的差異，加上用人哲學(xué)的差異，導(dǎo)致了聯(lián)想比不過華為。

從聯(lián)想的幾個(gè)收購案說起，有戰(zhàn)略意義，但只是業(yè)務(wù)收購，不是技術(shù)兼并

聯(lián)想早些年，先是收購了IBM PC業(yè)務(wù)，后來又收購了IBM的X86服務(wù)器部門，要知道當(dāng)時(shí)這樣的收購案在中國企業(yè)界可以說是驕傲，要知道當(dāng)年是2004年，聯(lián)想作出這樣的收購案，對于中國企業(yè)界、經(jīng)濟(jì)界、以及國際地位來說都有很好的正面作用。

后來聯(lián)想又從谷歌手里收購了大名鼎鼎的摩托羅拉移動，不過這次收購是2014年，收購IBM個(gè)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)十年之后，同樣也算是給中國企業(yè)非常提氣的一次操作。

聯(lián)想對于IBM個(gè)人電腦品牌、以及對于摩托羅拉的收購，幫助聯(lián)想迅速的打開了國際市場，具有很重要的戰(zhàn)略意義，畢竟Thinkpad、Motorola這兩個(gè)金子招牌在全球數(shù)碼產(chǎn)品商業(yè)界那也是大名鼎鼎的。聯(lián)想這一波操作打開的是國際市場，并且奠定了聯(lián)想全球供應(yīng)鏈端的實(shí)力，這是正向價(jià)值。

不過，要注意的是，這兩筆收購都是業(yè)務(wù)收購、而不是長期戰(zhàn)略上的技術(shù)收購，IBM和Google并沒有把專利給到聯(lián)想，也就是說，聯(lián)想從IBM和Google手里分別只是拿到了Thinkpad的品牌、以及Motorola的品牌使用權(quán)，但是核心專利已經(jīng)提前在被收購前就被兩大企業(yè)給掏空了。

真正決定華為、聯(lián)想差距的，還是創(chuàng)始人和掌舵人的戰(zhàn)略理念以及用人理念的差距

真正決定華為、聯(lián)想差距的還是落到戰(zhàn)略和用人上面。

聯(lián)想，柳傳志給聯(lián)想定下的戰(zhàn)略是，先做大再做強(qiáng)，貿(mào)工技高于技工貿(mào)，這就導(dǎo)致了在戰(zhàn)略上，聯(lián)想更多的是業(yè)務(wù)驅(qū)動，而華為是技術(shù)驅(qū)動。當(dāng)年華為的利潤還不到聯(lián)想的十分之一，現(xiàn)在當(dāng)然反過來是數(shù)十倍的差距，沒有核心技術(shù)終究走不遠(yuǎn)。華為剛好走了另外一個(gè)方向，雖然吃了苦，但是最終在核心技術(shù)方面有了很大的積累，最終不僅做強(qiáng)了還做大了。

在用人理念上，任正非善于用能人，比如余承東就用得非常合適，比如在使用榮耀總裁趙明上，雖然老爺子最開始懷疑過，但是還是用人不疑，只要有能力就扶上馬，試一試，最終敢于用人，恰巧用好了人。

柳傳志用人就比較保守，能力次之，聽話關(guān)鍵。楊元慶就是這樣的人，楊元慶沒辦法作出開創(chuàng)性、革命性的戰(zhàn)略決策，當(dāng)政期間，柳傳志還兩度出山救楊元慶。

因此，戰(zhàn)略以及用人策略的不同，導(dǎo)致了最終結(jié)果就不同。柳傳志是優(yōu)秀的企業(yè)家，但是任正非更是偉大的企業(yè)家，聯(lián)想是很好的企業(yè)，但是華為才是民族科技的脊梁。

網(wǎng)友解答:

收購摩托羅拉后，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)還比不過華為手機(jī)？摩托羅拉表示不背這個(gè)鍋。聯(lián)想的問題在于，從2G時(shí)代到準(zhǔn)5G時(shí)代，把所有的行業(yè)機(jī)會全部錯(cuò)過，還把所有的坑一個(gè)不漏全跌過，所以聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)淪落到今天的地步，就是神仙也救不了，和收購摩托羅拉沒有直接關(guān)系。

看到了每一次機(jī)會，但每一次都錯(cuò)過

華為2003年成立手機(jī)業(yè)務(wù)部門，2004年推出手機(jī)產(chǎn)品。聯(lián)想起步比華為早，2002年2月聯(lián)想花9000萬元人民幣買下廈華電子的手機(jī)業(yè)務(wù)，成立聯(lián)想移動通信科技有限公司。

當(dāng)時(shí)，聯(lián)想的當(dāng)家人還是柳傳志，他本人對手機(jī)的戰(zhàn)略地位的認(rèn)識應(yīng)該說是比較超前的，認(rèn)為手機(jī)是聯(lián)想進(jìn)入無線領(lǐng)域、開展無線通訊信息終端和數(shù)據(jù)通訊終端融合的產(chǎn)品和服務(wù)的重要入口。

按理說，當(dāng)家人指出了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，下屬的職責(zé)就是想方設(shè)法把戰(zhàn)略落地。然而管理班子竟然對手機(jī)業(yè)務(wù)明顯不上心，每月高層例會，16個(gè)副總裁參加，手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)言時(shí)，除了楊元慶和CEO阿梅里奧在聽，其他人都心不在焉。

在聯(lián)想，資源向手機(jī)業(yè)務(wù)傾斜自然是沒有的，還像皮球一樣被踢來踢去：

2007年將聯(lián)想移動以1億美元賣給弘毅投資；

2009年又以2億美元將聯(lián)想移動買回來；

小米帶動互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)新模式時(shí)，聯(lián)想照貓畫虎成立ZUK互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌，干的稍有起色，你猜聯(lián)想干了什么？竟然把ZUK取消了。

戰(zhàn)略搖擺，執(zhí)行不力，搞了一大堆品牌，卻鮮少有賣點(diǎn)，好不容易整出個(gè)模塊化手機(jī)的賣點(diǎn)，卻又是被谷歌和LG證明模塊化賣點(diǎn)沒什么卵用。

既然題主說到華為，你看華為是怎么搞執(zhí)行的，定了的戰(zhàn)略一定要辦，辦的不力一定要撤換，所以華為手機(jī)每一次機(jī)會都趕上了，趕上了“中華酷聯(lián)”時(shí)代，趕上互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌大爆發(fā)，搞出榮耀。

讓人哭笑不得的是，每次手機(jī)業(yè)務(wù)遭遇挫敗，聯(lián)想竟然懷疑是內(nèi)部有“奸細(xì)”，理由同樣讓人哭笑不得：每每在聯(lián)想手機(jī)有起色的時(shí)候，便立即遭遇失敗，似乎內(nèi)部隱藏著奸細(xì)，不想聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)順利發(fā)展。

結(jié)果，手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人換了一茬又一茬，仍不見起色。

總之，聯(lián)想做手機(jī)16年等于一個(gè)圈，根子還在自身，和收購摩托羅拉沒有直接關(guān)系，相反收購之后，摩托品牌還讓聯(lián)想在海外高端市場刷了一波存在感。

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