網友解答: 最近在網上流傳著一張美團外賣渠道部2017年年會的照片，上面寫著“滅餓除滴，商渠共贏”的口號，而當時年會的主題則是“新征程·大未來·南征北戰(zhàn)”，可見美團內部對餓了么和滴滴的態(tài)

最近在網上流傳著一張美團外賣渠道部2017年年會的照片，上面寫著“滅餓除滴，商渠共贏”的口號，而當時年會的主題則是“新征程·大未來·南征北戰(zhàn)”，可見美團內部對餓了么和滴滴的態(tài)度十分的明朗，那就是打敗對手。

我記得之前美團的口號是“既往不戀，縱情向前”，這個口號是專注自己領域發(fā)展，與競爭對手無關的。

因為創(chuàng)始人王興在創(chuàng)立美團之前，曾經做過人人網、飯否等創(chuàng)業(yè)項目，屢敗屢戰(zhàn)，是一個非常有想法，且不服輸?shù)倪B續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

而上半句既往不戀，可能是在說王興此前一直專注于社交領域，而在創(chuàng)辦美團時做的是團購電商。切換了領域，忘記過去的一切，從新開始。

下半句縱情向前，也十分有情懷，可見當時的王興還是一個比較單純的創(chuàng)業(yè)者。

他當時想要做的并不是打敗對手，而是成就自己。

不過王興后來也在自己持續(xù)更新的飯否中說過，隨著時間的推移，閱歷的增長，自己越來越欣賞李宗吾先生的厚黑學。

可見王興的內心在起著變化。

而現(xiàn)在的王興，可以一邊跟滴滴的程維吃著飯，同時一邊在南京上線了美團打車業(yè)務——網約車可是滴滴的核心業(yè)務。

而滴滴創(chuàng)始人程維則是吃完飯后，看報道才知道這件事。王興并沒有在飯局上告訴他，美團已經“入侵”了滴滴的核心業(yè)務。

雖然我更喜歡美團最初做團購時的克制，也許那時候有阿里中供鐵軍干嘉偉在，所以美團當時在競爭節(jié)奏、地推拓展方面十分有章法；但如今的美團，從T型戰(zhàn)略，變成了無邊界的擴張，只要是能讓用戶吃好，活好的業(yè)務它都開始做了。

美團已經隨著創(chuàng)始人王興的厚黑而變得極具攻擊力了。

另外美團的獨立特質也很明顯，王興最早與馬云見面，卻因為拒絕踢騰訊出局而鬧僵，王興的心理上還是更靠近騰訊的，不過最近美團做打車業(yè)務時，騰訊馬化騰曾要求王興放棄打車業(yè)務，哪怕愿意多給10個億的投資額來換，結果王興還是沒有同意，依然做了打車。

所以美團是一家不太受巨頭控制的小巨頭公司，而王興則算是騰訊系不怎么聽話的創(chuàng)業(yè)者了。

何時是美團的終局呢？王興曾說過，互聯(lián)網下半場沒有終局，只有競合。拼的是誰先犯錯誤。

看來，王興想要涉足的領域、想要打敗的對手還有很多。

如果有一個人讓你去評價另外一個人，這個場景，大家都見過，有的人說好，有的人說還可以，有的人可能就是會說，很差，但是有一個評價的前提就是他們都是一個熟悉的場景去評價，知道他的方方面面和家庭，這樣做出的評價才準確，如果你讓一個見都沒見過的人去評價，那樣得出的結論不敢茍同，好了，評價公司如是；

1.看一下美團最近一次架構的調整，來看美團的變化

美團點評CEO王興在內部信中表示：“為更好地踐行‘幫大家吃得更好，生活更好’的使命，我們將戰(zhàn)略聚焦Food+Platform，以‘吃’為核心，苦練基本功，建設生活服務業(yè)從需求側到供給側的多層次科技服務平臺?！蓖跖d在內部信中宣布了公司組織升級的調整：

1、組建用戶平臺，包含美團平臺、點評平臺、服務體驗平臺部等部門，全面提升用戶體驗和服務能力。用戶平臺由王慧文負責，點評平臺繼續(xù)由黃海負責，與王慧文搭檔。

2、組建到店事業(yè)群，統(tǒng)籌到店餐飲、到店綜合、住宿、境內度假、榛果、營銷平臺（廣告平臺與品牌廣告）、RMS（SaaS收銀與點餐）、聚合收單等業(yè)務，加速線上線下一體化服務，進一步幫助商戶提升效率。任命張川為到店事業(yè)群總裁。

3、組建到家事業(yè)群，統(tǒng)籌外賣、配送、閃購、智慧廚房等業(yè)務，持續(xù)提升即時配送能力，為用戶提供更加豐富高效的到家服務。任命王莆中為到家事業(yè)群總裁。

4、快驢事業(yè)部，由陳旭東負責，為商家提供優(yōu)質供應鏈服務。

5、小象事業(yè)部，由陳亮負責，繼續(xù)深耕生鮮零售，提升消費體驗。姜躍平因家庭原因轉任公司高級顧問，關注公司戰(zhàn)略和生鮮零售行業(yè)布局。

6、成立 LBS 平臺，包含 LBS 服務、網約車、大交通、無人配送等部門，進一步增強 LBS 基礎服務能力。LBS 平臺由王慧文負責。

7、其他組織保持不變。

去年9月，美團在香港成功上市，成為港股近十年最大的互聯(lián)網公司IPO。隨著此次對組織架構的主動求變，美團進一步確立了Food+Platform的戰(zhàn)略及以“吃”為核心，通過組織升級，提升一站式超級平臺的用戶體驗，建設和提升平臺綜合能力，推動生活服務實體經濟的轉型升級。

大家可以看出來，現(xiàn)在美團的決策和組織架構的調整都是以Food+Platform為核心，立足全球、全方位擴張；

可以看出的是，美團正在以自己的方式進行裂變和自成長，以為掌握了方法論的美團高管和有了地推基因的鐵軍，基本上在互聯(lián)網范圍內是沒有相匹配的對手的；

2.做到做不到，不是美團決定的，是市場環(huán)境決定的，到了現(xiàn)在這個規(guī)模，企業(yè)在某種程度和古代的帝王差不多了，得懂權謀，懂遠交近攻，懂取舍，但是無外乎就是，兩種狀態(tài)，一種就進攻，一種是防守，這就是做與不做，做就是某種程度的對另外一個對手的進攻，不做，就是靜待時機（防守）；

3.舉例說一下，最近美團的攻，也就是做的，比如美團優(yōu)選（現(xiàn)在叫輕?。?/p>

最近的報道是2019.1月子品牌成立，但是在這之前美團也在做，為啥現(xiàn)在要做？為啥之前沒有大面積的去鋪，現(xiàn)在從1月成立到現(xiàn)在，某直聘網上掛的崗位已經有222個，而且給的薪酬據稱也是同行業(yè)有頗具競爭力的薪酬，據稱銷售9K起，怕不怕？哈哈

接下來我從美團輕住對標企業(yè)和切入時間點、美團切入這個市場能不能贏等幾個方面來說一下；

1）行業(yè)內的人士，可能都知道，我要說的那個企業(yè)了，對，就是OYO

酒店業(yè)的“拼多多”

OYO從一開始就瞄準了中低端經濟型酒店。

在創(chuàng)業(yè)之前，阿加瓦爾頗為喜歡旅行，曾在印度各地旅游。不過，由于經費有限，所以住過不少條件很差的招待所。從那時候開始，便萌生了創(chuàng)辦OYO的想法——做一個連鎖的便宜又干凈的酒店。

2013年，19歲的阿加瓦爾輟學創(chuàng)業(yè)。5年后，OYO不僅成為印度最大的連鎖酒店集團，還進入了包括中國、東南亞、英國等地區(qū)。

截止至10月8日，OYO已經在中國擁有超過2500家酒店，大致與排名第一的中國連鎖酒店品牌如家酒店的門店數(shù)相當（2017年如家全國門店有2315家），而如家酒店已經經營了長達16年之久。

無疑，OYO踩中了國內下沉市場和消費升級的大趨勢。

2）為什么是這個時間點切入，美團輕住是拿住了OYO的命門，首先是帶OYO酒店字樣的你會很驚奇的發(fā)現(xiàn)，就找不到，去掉就能看到了，小編不說你也知道哈哈，再說時間點，美團很鬼的，選擇這個時間點切入是因為小酒店和OYO的免費合約都是簽的一年，都會面臨大面積到期的情況，這個時候美團輕住和商家去談，什么效果？不說大家也都知道，最不濟的是打平員工工資是沒有問題的，剩下的憑美團鐵軍，拿個市場份額就是時間的問題了；

3）能不能贏？肯定能贏，看是什么時間點贏的問題；

首先美團輕住，有美團這顆大樹，不缺錢，不缺人，要錢有錢，要人有人；

其次美團占的咽喉要道，那就是美團酒店，平臺流量優(yōu)勢，這個可不是誰也能做的起來的了；

最后說下OYO，有錢有人，但是沒有中國內地的品牌號召力和平臺流量，沒有實實在在的核心競爭力，有人會說，這個可以造，現(xiàn)在OYO已經很多了，再造一個平臺，那我就HH拉 ；

基本上我了解到的OYO用的人是“聯(lián)合國軍”，美團輕住是非我族類，你懂的

來來來，我概括一下，興哥要做的是一家能與亞馬遜比肩的世界級別的大公司，一般人很難想象一個極客的世界，美團肯定會成為一家讓人尊重的企業(yè)，想了解美團，可以去看一下《九敗一勝》，想了解一個人，從身邊人入手，其次就是有號召力的書里邊去了解；

什么是美團做不到的?我覺得沒有，這個問題就是做不做的問題，換句話說是攻守的關系，其他就不說了