商品架構(gòu)的含義是什么？商品等于產(chǎn)品，“產(chǎn)品架構(gòu)”的理解，那是在相當(dāng)充分明白面向用戶的需求之后，從0開始設(shè)計(jì)什么求下載產(chǎn)品體系方案，并將其實(shí)現(xiàn)的過程。這里面包括一個(gè)產(chǎn)品不能形成的全過程，除了數(shù)據(jù)層的數(shù)據(jù)

商品架構(gòu)的含義是什么？

商品等于產(chǎn)品，“產(chǎn)品架構(gòu)”的理解，那是在相當(dāng)充分明白面向用戶的需求之后，從0開始設(shè)計(jì)什么求下載產(chǎn)品體系方案，并將其實(shí)現(xiàn)的過程。

這里面包括一個(gè)產(chǎn)品不能形成的全過程，除了數(shù)據(jù)層的數(shù)據(jù)庫(kù)表、后臺(tái)數(shù)據(jù)處理平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)維護(hù)平臺(tái)、前后端數(shù)據(jù)交互體系，前端的基礎(chǔ)產(chǎn)品框架等一整套系統(tǒng)的構(gòu)造和運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。這也就是正所謂一個(gè)產(chǎn)品這個(gè)可以孕育而出之前所需的“骨架”。當(dāng)這套骨架能完成后，大家熟知的前端功能、數(shù)據(jù)接口等等半實(shí)體性質(zhì)的產(chǎn)品開發(fā)才正式正在。

dmp客戶畫像系統(tǒng)架構(gòu)？

DMP平臺(tái)比較多和特征開掘平臺(tái)、dmpservice、標(biāo)簽元數(shù)據(jù)管理、監(jiān)控等模塊。

平臺(tái)邏輯架構(gòu)主要分成三類數(shù)據(jù)層、存儲(chǔ)層、算出層、服務(wù)層和監(jiān)控層。

產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)路徑怎么寫？

01、未來將往何處去？

產(chǎn)品路徑這個(gè)詞很順耳似乎非常容易，結(jié)果輸出的也說白是一張圖，但這種圖的作用和草圖的難度，可能會(huì)跟你想象中的有一些不太一樣的。

我們都懷疑自己在區(qū)分最佳實(shí)踐，行進(jìn)在正確的的路徑上，但實(shí)際上，很多團(tuán)隊(duì)除了我親歷的很多團(tuán)隊(duì)，都進(jìn)入不時(shí)的開發(fā)功能，不停的發(fā)布新版本的循環(huán)中，遺憾的是卻沒真正的做成很像樣子的產(chǎn)品。

回憶一下如今我有過的項(xiàng)目，我總結(jié)過來造成這種的原因就出在“產(chǎn)品路線圖”上——我們是沒有還能夠讓自己走在一個(gè)對(duì)的的方向上。

那就，到底是什么是產(chǎn)品路線圖？

路徑，參照百科的定義指的是不使用繪圖工具修改的不可以形狀的曲線，用它可勾勒出來出物體的輪廓，因此也稱之為輪廓線。

產(chǎn)品路徑圖是產(chǎn)品需求在時(shí)間軸上的總體視圖，宏觀和微觀的展示展示了產(chǎn)品的發(fā)展方向在內(nèi)團(tuán)隊(duì)啥時(shí)實(shí)現(xiàn)程序目標(biāo)。

可以說，產(chǎn)品路徑是為團(tuán)隊(duì)大致知道的一個(gè)方向，這個(gè)方向提醒我們不做，不做什么，也就是回答我我們將往何處去的問題。

我們具體詳細(xì)看一個(gè)早就被#34馬賽克#34化的神秘產(chǎn)品路徑圖。

產(chǎn)品路徑示意圖

橫軸是時(shí)間進(jìn)度，它來表示在這個(gè)節(jié)點(diǎn)范圍內(nèi)我們應(yīng)該要去干什么，怎摸去投入資源，會(huì)能產(chǎn)出什么。也就是產(chǎn)品路徑圖是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，需要提供了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的作業(yè)指導(dǎo)書。

縱軸則是具體詳細(xì)要基于的“產(chǎn)品主題”，——建議您怎么復(fù)習(xí)上數(shù)月前關(guān)與架構(gòu)的文章，有詳細(xì)具體解釋。

從上圖而且，比較有效的路線圖不單是一個(gè)指出產(chǎn)品發(fā)布和功能的時(shí)間表，它可以是很多東西，但又不是產(chǎn)品功能的簡(jiǎn)單點(diǎn)撰刻，更不是什么另一個(gè)靜態(tài)的時(shí)間表。

1、最好別把那些細(xì)細(xì)碎碎的產(chǎn)品功能當(dāng)成了產(chǎn)品發(fā)展路徑，要把目標(biāo)定位在企業(yè)的愿景上。

路線圖是如何能達(dá)成協(xié)議組織愿景的階梯和橋梁，它告訴眾人了方向，最終的產(chǎn)出那就是為了達(dá)成了協(xié)議這一目標(biāo)所的可衡量成果。

2、最好不要把一個(gè)靜態(tài)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃拿出來產(chǎn)品發(fā)展路徑，而要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境靈活調(diào)整。在創(chuàng)建戰(zhàn)隊(duì)產(chǎn)品路線圖時(shí)，對(duì)資源投入和結(jié)束節(jié)點(diǎn)又不是首要確定的問題，這些內(nèi)容都可以依據(jù)什么項(xiàng)目的進(jìn)展斷的細(xì)化調(diào)整。

把產(chǎn)品路徑圖明白為產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃書，所受到的最嚴(yán)重點(diǎn)問題那是讓團(tuán)隊(duì)超出產(chǎn)品功能的交付，卻也沒關(guān)注是否為用戶人類創(chuàng)造了價(jià)值。是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)勢(shì)必把焦點(diǎn)內(nèi)縮為實(shí)際交付時(shí)期，這將造成團(tuán)隊(duì)只顧埋頭能完成KPI指標(biāo)，而不是用戶價(jià)值。

你創(chuàng)建不出來的路線圖不能過分起碼靈巧，還能夠根據(jù)市場(chǎng)情況不予行政處罰決定變化，另外又能以保證你在向著組織的愿景而旗下能變現(xiàn)產(chǎn)品，并結(jié)果基于組織的商業(yè)目標(biāo)。

3、最好不要讓你的產(chǎn)品路徑圖變成一個(gè)完全脫離實(shí)際的、思想僵化的紀(jì)念碑，而是站在更微觀的角度決定整個(gè)產(chǎn)品全生命周期，思考如何都能夠在虛空中組織的構(gòu)造戰(zhàn)略，將各方面資源整合過來，急速形成強(qiáng)大合力，沖擊產(chǎn)品的真正的落地。

這是產(chǎn)品路徑圖的最核心意義。

02、我們也將干些什么？

產(chǎn)品路徑圖又不是制成一個(gè)產(chǎn)品的功能清單，它肯定是什么呢？

答案是：主題，也就是需求在邏輯上和業(yè)務(wù)流程上經(jīng)過處理過的分類特性。諸如對(duì)于圖片的處理，除了縮放、裁剪、合并等詳細(xì)功能，但邏輯上它們大都一個(gè)“編輯器”分類，編輯的話那就是一個(gè)主題。

制定出產(chǎn)品路徑圖時(shí)，只是因?yàn)榉磳?duì)直接的功能累疊，其深層次的原因是“主題”不僅僅華指一個(gè)用戶的痛點(diǎn)，也涵蓋教育解決的辦法這個(gè)問題的諸多可能性，它也能引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在一段時(shí)間解決問題時(shí)通過踏入的討論“我想知道為什么”，而不是就全盤照搬“功能”。

主題和“功能”大的區(qū)別是，組成“主題”的要素除了產(chǎn)出、成果、影響。

1、產(chǎn)出也就是當(dāng)下要做的工作，也就是產(chǎn)品的詳細(xì)功能。但它不包括具體看的解決方案，要在落地后過程中發(fā)揮出來團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力去體系。

2、成果是想要談妥的成就目標(biāo)，這個(gè)功能想要解決的辦法的具體看問題，那些深刻困惱用戶的核心問題。

3、影響則是不斷成果所給他的某項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化。產(chǎn)品路徑圖若是是基礎(chǔ)書，結(jié)果都前提是落地后到具體一點(diǎn)的業(yè)務(wù)指標(biāo)上，而不只不過是盲目地的搭建而成產(chǎn)品功能，從這點(diǎn)向東出發(fā)，我們也肯定靈魂意識(shí)到，真正的產(chǎn)品經(jīng)理需要為終于業(yè)績(jī)目標(biāo)共同負(fù)責(zé)。

比如說地板有水，就的解決方法是用抹布擦拭干凈，但這種方法并肯定不能讓我們真正了解問題的真正的原因。實(shí)際上，解決的辦法”地板有水“這個(gè)問題的適宜方案肯定是翻修下水道。

“主題是問題、需求、目標(biāo)的結(jié)合，是產(chǎn)品開發(fā)范疇的集合，它標(biāo)注出你是想查看的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而不光是產(chǎn)品功能的撰刻組合。

當(dāng)把這些具體詳細(xì)解決方案從路徑圖上拿掉以后，你會(huì)發(fā)覺整個(gè)團(tuán)隊(duì)在解決問題上更放棄自由，更有創(chuàng)造力。

以本系列的O2O平臺(tái)為例，在規(guī)劃整個(gè)產(chǎn)品時(shí)，常規(guī)了“魚骨圖”的，系統(tǒng)性地的把整個(gè)平臺(tái)的“功能”做了個(gè)完整的梳理。在做產(chǎn)品路徑規(guī)劃時(shí)，推薦一下在用這種來做“主題”分類，防止又出現(xiàn)疏漏。

在這個(gè)過程，我們就可以來到對(duì)需求分組的慎重上面來，一定判斷到產(chǎn)品的使用和流程，那些問題是用戶經(jīng)常性遇到的，可以提供某些產(chǎn)品特性后，會(huì)照成怎樣的影響，用戶的需求再是否需要未知相似性和依賴性等等。

會(huì)制定產(chǎn)品發(fā)展路徑圖的本質(zhì)，那是目的是基礎(chǔ)我們的行動(dòng)要如何才能達(dá)成默契計(jì)劃的目的，往大了說，也就是組織的業(yè)務(wù)愿景（好的產(chǎn)品愿景應(yīng)該是說說人們你的產(chǎn)品要如何服務(wù)社會(huì)），它是從具體的成果檢驗(yàn)我們的工作。

行文到了此時(shí)，我完全相信你肯定大體明白到底是是產(chǎn)品路徑圖，我們就是可以正在琢磨繪制的路徑圖。

03、迭代演進(jìn)是關(guān)鍵

產(chǎn)品路徑圖感覺起來那么急切，除此之外我們沒有唯一弄明白它的本來面目，第二個(gè)原因是只不過我們可不知道手頭上的產(chǎn)品當(dāng)前真正的處在什么狀況，然后把才是是沒有手中掌握相對(duì)應(yīng)的工具。

“產(chǎn)品路徑規(guī)劃的核心問題取決于人你當(dāng)前的產(chǎn)品現(xiàn)狀和問題，在內(nèi)你所期望過的產(chǎn)品應(yīng)該是如何的，這兩者之間的差距怎么才能基于可以跨越，為了實(shí)現(xiàn)方法這一目標(biāo)需要投入多少資源，存在地哪些風(fēng)險(xiǎn)，牽涉到到哪些技術(shù)或問題需要幫忙解決。

這都是我在經(jīng)歷了很多動(dòng)蕩的局面以后才逐漸理解的一個(gè)問題，只是有些時(shí)候，這個(gè)問題的解決即便有章可循，也看不到得你很難還能夠親自操刀落地，老是反到“引火燒身”。

所以我，有朋友說這個(gè)問題，歸根到底是老板的問題，而我想表達(dá)出的意思是，如果不是你是PM，至多可以有解決的辦法這個(gè)問題意識(shí)和思路。

你要想能解決這個(gè)問題，必須一套組合拳，跪求路徑規(guī)劃的套路:。

1、期望至少怎樣的目標(biāo)

其實(shí)要想唯一弄清楚我們期望都沒有達(dá)到的目標(biāo)并將其可量化不出來不是件太容易的事情。（產(chǎn)品經(jīng)理一定要敢于面對(duì)和你的老板溝通這個(gè)問題，它改變了你所能蹦噠的高度，溝通這個(gè)問題的最佳的位置時(shí)機(jī)是準(zhǔn)備好入職后之前。）

這里面包括的因素是可以參考兩個(gè)核心指標(biāo)。

其一是產(chǎn)品所處在的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)（市場(chǎng)環(huán)境）。

產(chǎn)品路徑圖是一個(gè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向，在規(guī)劃產(chǎn)品的發(fā)展路徑之前，必須要對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)基本的判斷，必須要不清楚你的產(chǎn)品在今天有何價(jià)值，在內(nèi)你對(duì)產(chǎn)品未來的價(jià)值預(yù)期——產(chǎn)品路徑圖可以要能特點(diǎn)這個(gè)價(jià)值紐帶。

產(chǎn)品的發(fā)展路徑策略和產(chǎn)品所處的生命周期階段查找，在產(chǎn)品的引導(dǎo)出、增長(zhǎng)、成熟和衰退階段，其思路也會(huì)徹底都一樣。

前期的重點(diǎn)是產(chǎn)品核心功能的開發(fā)，剛剛進(jìn)入增長(zhǎng)期更偏文科的是如何存用戶引導(dǎo)和所存方面，怎么可以保證產(chǎn)品與市場(chǎng)自動(dòng)分配，在成熟期則更多的是考慮到該如何最大化發(fā)揮出來產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值，提升投資回報(bào)。

其二是產(chǎn)品與用戶需求之間的相隔（市場(chǎng)容量）。

市場(chǎng)空間都看不到得能詳細(xì)評(píng)估，但至少要必須保證一個(gè)新產(chǎn)品是進(jìn)入到一個(gè)有容量的環(huán)境，而并非過多狹窄通道的領(lǐng)域，諸如同是社交領(lǐng)域，熟人社交和陌生人社交是全部相同的市場(chǎng)，職場(chǎng)社交又會(huì)更小一點(diǎn)，同一類領(lǐng)域的社交又會(huì)進(jìn)一步縮小成規(guī)模。

這兩個(gè)問題，幫忙解決的是“盤子大小”的問題，和組織自已問題和資源投入的決心和馬上準(zhǔn)備。所以才，在加入到任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)之前，你必須能搞清市場(chǎng)空間和資源投入水平，最好不要這頭扎進(jìn)那個(gè)抬手蓄滿的池子，更最好不要絕不可能結(jié)拜兄弟那些”先試試“的團(tuán)隊(duì)。

ps，遠(yuǎn)遠(yuǎn)離開那些非常缺乏愿景規(guī)劃（滿頭霧水）的團(tuán)隊(duì)，是產(chǎn)品經(jīng)理們首先要準(zhǔn)備好的行業(yè)水平。

2、現(xiàn)在在什么位置

搞不清楚情況是很巨大的危險(xiǎn)的事情，但確實(shí)是很多產(chǎn)品的真實(shí)寫照，人們來講過于樂觀的估計(jì)當(dāng)前的水平。

對(duì)任何一個(gè)產(chǎn)品而言，在做產(chǎn)品規(guī)劃都前提是疏理當(dāng)前有哪些功能是能夠用戶所熱愛的，哪些是還能夠創(chuàng)造價(jià)值的，這些功能與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)由哪些優(yōu)勢(shì)的或差距，這些功能如何確定還能夠真正的滿足用戶的需求和期待。

另外在技術(shù)上是否是又有哪些優(yōu)勢(shì)和先天性疾病的缺陷，這些都要有非常的清楚地自我認(rèn)知，精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)行業(yè)找到差距，找準(zhǔn)切入點(diǎn)具體一點(diǎn)的問題點(diǎn)是太經(jīng)濟(jì)的做法。

這個(gè)結(jié)論可以不動(dòng)用SWOT，具體一點(diǎn)的梳理當(dāng)前產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。是從對(duì)現(xiàn)狀和目標(biāo)的對(duì)比可以找到你應(yīng)該規(guī)劃的核心差異化的產(chǎn)品能力，這個(gè)才是產(chǎn)品經(jīng)理真正要只有努力的目標(biāo)。

3、需求分類和價(jià)值評(píng)估

這里但是應(yīng)該是前文的“主題”，怎么通過評(píng)估需求進(jìn)行價(jià)值打分，如何能并且需求排序，這些大都“技術(shù)”層面的問題，繼續(xù)具體一點(diǎn)發(fā)起。

4、確認(rèn)時(shí)間框架

產(chǎn)品路徑圖的時(shí)間框架，我的建議是以季度為單位，不同的產(chǎn)品要具體分析，但沒要制作成里程碑，制定某月某日的規(guī)劃是沒有意義的。

5、分階段演進(jìn)

好的產(chǎn)品路線圖從兩個(gè)角度實(shí)現(xiàn)程序：自頂往下和自底向上升的演進(jìn)。

任何產(chǎn)品規(guī)劃是一個(gè)分階段的逐漸地演進(jìn)過程，即在弄清楚詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)（商業(yè)目標(biāo)）后，將宏偉壯闊的戰(zhàn)略目標(biāo)參與無一遺漏分解，接著再對(duì)各個(gè)子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度，投入成本等偏文科類因素考量確定產(chǎn)品分階段的發(fā)展規(guī)劃。

這種自頂往下的思路，以及從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的慢慢的落地的過程，也除開從老板到一線銷售的進(jìn)出有序推動(dòng)。但你不能不能不僅僅只接受自頂往下的產(chǎn)品管理，是因?yàn)檫@意味著你是沒有注意一點(diǎn)到市場(chǎng)上突然發(fā)生了什么。

所以你不需要跟自底向下法融合在一起在一起，這種辦去考察出現(xiàn)的所有機(jī)會(huì)，和差別團(tuán)隊(duì)的實(shí)現(xiàn)方案，有所不同用戶的反饋個(gè)人建議，在內(nèi)從市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中探聽到的信息等等。

同樣，技術(shù)本身的發(fā)展演進(jìn)，確實(shí)是產(chǎn)品規(guī)劃所是需要重要確定的因素。

“兩個(gè)管用的產(chǎn)品路徑，一定會(huì)是通過一定會(huì)的時(shí)間框架，從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個(gè)維度建立起互相促進(jìn)看操作關(guān)系，據(jù)組織的投入和收益水平，在內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r分階段的演進(jìn)。

產(chǎn)品路徑圖反而不起反應(yīng)我們所要成功的工作，也沒顯示所需要投入到的資源和研發(fā)周期。

04、常用工具推薦

工欲善其事必先利其器，好的工具當(dāng)然了對(duì)我們的工作有頗大的幫助。

產(chǎn)品路徑圖也有很多優(yōu)秀的工具，.例如：

RoadMunk：

Aha：

（ps，動(dòng)圖非本人所作，個(gè)人更妄想于用xmind，并且把它用那樣最好，可以代替很多工具。）

實(shí)際上，完全是可以用我們最平時(shí)要注意的excel、思維導(dǎo)圖就可以不可以做到，.例如xmind的很多可以使用功能，很多人卻不是了解，前文的魚骨圖那是xmind直接能提供的功能。

“產(chǎn)品路線圖的規(guī)劃，取決于產(chǎn)品本身發(fā)展包括公司的成熟度。

著眼于未來短期的成果時(shí)，勢(shì)必會(huì)側(cè)重點(diǎn)不同于監(jiān)控設(shè)備眼前的產(chǎn)出，而伴隨著公司發(fā)展起來，實(shí)際都會(huì)正在認(rèn)真思索遠(yuǎn)得的未來，這也會(huì)讓我們變化之前要想追求純粹的東西，擊敗大得多的市場(chǎng)強(qiáng)大更空闊的愿景。