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crm員工管理系統(tǒng)如何提升銷售業(yè)績 crm戰(zhàn)略的最高層次是基于呼叫中心的客戶服務(wù)?

crm戰(zhàn)略的最高層次是基于呼叫中心的客戶服務(wù)?crm用愛客crm可以提升銷售業(yè)績。 企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次: 1.公司戰(zhàn)略(corporate strategy) 2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(busine

crm戰(zhàn)略的最高層次是基于呼叫中心的客戶服務(wù)?

crm用愛客crm可以提升銷售業(yè)績。 企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次:

1.公司戰(zhàn)略(corporate strategy)

2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(business strategy)

3.職能戰(zhàn)略(functional strategy)。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分,但側(cè)重點和影響的范圍有所不同。 1.公司戰(zhàn)略,又稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo),選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域,合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源,使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。

如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。

2.公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。

這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化,形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。

如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。

3.職能戰(zhàn)略,又稱職能層戰(zhàn)略,主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門,如營銷、財務(wù)和生產(chǎn)等,如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù),從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動化。

銷售在每天的工作中,如何進行目標(biāo)管理?

銷售目標(biāo)管理的概念是管理專家彼得·德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的,德魯克認(rèn)為,并不是有了工作才有目標(biāo),而是相反,有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo),這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。

制定銷售目標(biāo)

很多企業(yè)的銷售目標(biāo)下發(fā)后,銷售人員往往感覺目標(biāo)不合理,很難達(dá)成,甚至產(chǎn)生排斥情緒。為什么會產(chǎn)生這樣的情況呢?

首先,需要讓銷售員意識到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是與自身的發(fā)展目標(biāo)相輔相成的。只有銷售員認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo),才能將自身目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合。實際上在這個過程中,戰(zhàn)略目標(biāo)是“因”,銷售人員一方面可以借此來規(guī)劃并設(shè)定個人目標(biāo),另一方面讓員工能夠感受到自己是企業(yè)發(fā)展中重要一份子,對企業(yè)的認(rèn)同感和融入感會更強烈。

其次,可根據(jù)現(xiàn)階段的形勢和自身實際狀況把目標(biāo)進行分解,化整為零,變成一個個容易實現(xiàn)的小目標(biāo),然后各個擊破,逼近最后的大目標(biāo)。

目標(biāo)不是單純的用加減乘除的方法來做,而是要具有規(guī)范性。所以銷售目標(biāo)制定一定要遵循以下五個原則:

銷售目標(biāo)要明確,要有具體的數(shù)字進行量化;制定出來的目標(biāo)是可預(yù)測和預(yù)知現(xiàn)有客戶的狀況,甚至是未來開發(fā)新客戶的情況和行業(yè)競爭分析;制定的目標(biāo)一定是可達(dá)成的,并插接到每季、每月、每周、每日當(dāng)中;要具有實務(wù)性,每一個季度都有一個重點的方向,并圍繞這個方向開展工作;要有時間性,針對每個具體的規(guī)劃都要依據(jù)時間的緊迫性做一個時間限制

分解銷售目標(biāo)

目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人,形成目標(biāo)體系的過程,目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提,是使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

目標(biāo)分解的過程中,最為困難的是如何將整體目標(biāo)合理的按照季、月、周、日來分解成各個小目標(biāo)。要讓銷售人員寫出實現(xiàn)整體目標(biāo)的必要條件,畫出小目標(biāo),進行第一層分解,再寫出實現(xiàn)每個小目標(biāo)需要突破的困境和條件,充分做準(zhǔn)備。

這些困境和條件包括:現(xiàn)階段客戶的特性、需要多少的客戶來做支撐、目前的客戶量、客戶的回購率、合作的機會點、產(chǎn)品組合的規(guī)劃甚至客戶的習(xí)慣性。

當(dāng)能夠?qū)@些內(nèi)容作出精準(zhǔn)判斷之后,在講目標(biāo)分解到每個月、每個產(chǎn)品當(dāng)中。以此類推直到寫出所有的目標(biāo)分解。

進行目標(biāo)分解時要遵循以下要求:

目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)、各個分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo),并保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致,內(nèi)容上下貫通,保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)分解中,要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素,如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與實踐上要協(xié)調(diào)、平衡,并同步的發(fā)展,不影響總體目標(biāo)的實現(xiàn)。各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確,有具體的目標(biāo)值和完成時限要求。

銷售目標(biāo)執(zhí)行

基于分解后的各個小目標(biāo),銷售人員要思考“我們每季度、每月、每周、每日應(yīng)該做什么事情來支撐各個目標(biāo)的達(dá)成”,通過這種思考,銷售人員就可以制定出行動計劃。

銷售人員的行動計劃可以按照時間節(jié)點的長短分為長期計劃、短期工作計劃。長期計劃可以按照季、月來劃分,長期計劃在制定的過程中往往會犯高、大、空的弊病,因此長期計劃的設(shè)定一定要切實可行,必須從實際情況出發(fā),不能朝令夕改,這樣銷售人員沒有辦法遵循。

在銷售人員進行目標(biāo)執(zhí)行、行動過程中需要掌握幾個重要的方向:

人:就是客戶對象

事:我們要完成哪些事情客戶才會滿意

時間:規(guī)劃好時間節(jié)點,起始日、終止日我們到底做了什么

地點:開發(fā)的地點和拜訪的地點

物:在銷售過程中需要哪些物品來做協(xié)銷

費用:在銷售過程中需要的費用支持是多少

銷售目標(biāo)成果考核

銷售目標(biāo)管理過程其實就是一個完整的PDCA閉環(huán),目標(biāo)分解完成并不代表目標(biāo)管理的完成,最后一步就是要對目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果進行考核,有考核才有執(zhí)行。

比如銷售人員的責(zé)任感、客戶服務(wù)意識的觀念、工作效率、團隊協(xié)作、工作技能以及工作計劃品質(zhì)到底是否達(dá)成等。 通過這樣的管控、檢核系統(tǒng),再結(jié)合公司的目標(biāo)去做徹底的執(zhí)行,并輔以適當(dāng)?shù)馁Y源去做支持,相信銷售人員可以從容應(yīng)對被分派的年度目標(biāo),甚至一些突發(fā)狀況。

紅圈CRM,目標(biāo)管理好幫手

紅圈CRM是企業(yè)級專業(yè)銷售管理利器,其中的「目標(biāo)」功能可以幫助企業(yè)實現(xiàn)銷售目標(biāo)從制定到分解最后執(zhí)行結(jié)果的管理。

在目標(biāo)模塊中老板可以制定和跟進下屬的目標(biāo)完成情況,員工也可以關(guān)注自身的目標(biāo)完成進度。在制定銷售目標(biāo)時,老板可以根據(jù)公司的考核制度制定金額目標(biāo)或訂單目標(biāo)。目標(biāo)定制完成后,可以自上而下進行分解,將公司的整體目標(biāo)逐級向子一級部門、子二級部門分解,分解完成后,老板或部門負(fù)責(zé)人以及員工自己可以在目標(biāo)首頁查看目標(biāo)完成進度。

同時,在「銷售目標(biāo)達(dá)成」報表中,老板可以按時間篩選查看目標(biāo)達(dá)成率。儀表盤展示了整體目標(biāo)達(dá)成情況,藍(lán)色代表目標(biāo)值,紅色代表考核值,指針指向已達(dá)成值。而下方的列表則可以清楚的看到公司/部門每一個員工的目標(biāo)達(dá)成情況,高效的員工一目了然。

「銷售目標(biāo)達(dá)成」報表可以幫助老板很直觀的看到每一位員工的目標(biāo)達(dá)成率,哪些員工的目標(biāo)達(dá)成率高,哪些員工的達(dá)成率低直觀展現(xiàn),讓一切獎懲有依據(jù)。

以銷售漏斗為核心的移動CRM應(yīng)用,核心價值體現(xiàn)在以下四方面:

1、統(tǒng)一管理:將資源集中并且規(guī)范施客戶管理的第一步,能有效的防止客戶資源集中在個人手中的弊病。

2、銷售階梯:客戶推進階段如果沒有標(biāo)準(zhǔn)就只能拿結(jié)果考核,不僅業(yè)績波動大而且人員流失也高。

3、共享資源:時機不對、人不匹配是客戶不成交重要原因,利用公海管理商機分配能有效提高客戶轉(zhuǎn)化率。

4、有效指導(dǎo):銷售經(jīng)理除了拿業(yè)績還要懂得帶團隊,理單輔助銷售經(jīng)理將能力復(fù)制給團隊