項(xiàng)目員工績(jī)效考核反饋溝通表怎么填？是團(tuán)隊(duì)的常規(guī)績(jī)效反饋嗎？(1)一、所有計(jì)劃應(yīng)包括的共同事項(xiàng):背景、目的、時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員。(2)具體到績(jī)效反饋的詳細(xì)計(jì)劃:原則、流程(如何通知、材料準(zhǔn)備與熟悉、發(fā)

項(xiàng)目員工績(jī)效考核反饋溝通表怎么填？

是團(tuán)隊(duì)的常規(guī)績(jī)效反饋嗎？

(1)一、所有計(jì)劃應(yīng)包括的共同事項(xiàng):背景、目的、時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員。

(2)具體到績(jī)效反饋的詳細(xì)計(jì)劃:原則、流程(如何通知、材料準(zhǔn)備與熟悉、發(fā)言順序、反饋內(nèi)容、雙方溝通與簽字)、結(jié)果整理(分析記錄、資料歸檔)、分幾個(gè)步驟標(biāo)注時(shí)間節(jié)點(diǎn)、分模塊講解責(zé)任人。

(3)如果流程復(fù)雜，加流程圖?？丶旁贏4紙上

會(huì)不會(huì)有點(diǎn)太詳細(xì)了...

如何對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行分析？

供應(yīng)鏈分析是一個(gè)持續(xù)的過程，需要專業(yè)的持續(xù)跟蹤和分析。

首先要了解自己企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈的位置。你可以通過下圖這樣的產(chǎn)業(yè)鏈分布圖找到，確定自己的位置，然后確定上下游；至少要了解企業(yè)的上下游。

dmaic流程共分五個(gè)實(shí)施階段？

dmaic流程的五個(gè)階段包括:。

1.定義問題、改進(jìn)活動(dòng)、改進(jìn)機(jī)會(huì)、項(xiàng)目目標(biāo)和客戶(內(nèi)部和外部)需求。

定義客戶是誰，他們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求以及他們的期望。

定義項(xiàng)目邊界，過程的停止和開始。

通過繪制流程圖來定義要改進(jìn)的流程。

2.衡量所涉及的核心業(yè)務(wù)流程的績(jī)效。

為流程制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃

從許多來源收集數(shù)據(jù)，以確定缺陷和度量的類型。

與客戶調(diào)查結(jié)果進(jìn)行比較，以確定短缺。

3.分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，以確定缺陷的根本原因和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

找出當(dāng)前績(jī)效和目標(biāo)績(jī)效之間的差距。

優(yōu)先考慮改善機(jī)會(huì)。

確定變更的來源

4.通過設(shè)計(jì)創(chuàng)新的解決方案來解決和預(yù)防問題，從而改進(jìn)目標(biāo)流程。

利用技術(shù)和紀(jì)律創(chuàng)造創(chuàng)新的解決方案

制定和部署實(shí)施計(jì)劃

5.控制改進(jìn)以保持流程在新流程中。

bpi流程？

哈靈頓 的改革流程圖顯示了改革的過程和改革與時(shí)間的關(guān)系。[1]

P1:當(dāng)你開始一項(xiàng)改革時(shí)，當(dāng)前形勢(shì)下的平均績(jī)效水平應(yīng)該低于你的預(yù)期，而且績(jī)效波動(dòng)很大。

P2:這是你希望通過改革進(jìn)程實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這意味著你可以以更低的成本和更少的改動(dòng)為客戶提供更好的產(chǎn)品。當(dāng)前情況(P1)和預(yù)期情況(P2)之間有一個(gè)時(shí)間間隔。改革可以 不要一蹴而就，它需要一些時(shí)間來滲透到組織中。改革的力度越大，機(jī)構(gòu)越大，達(dá)到預(yù)期效果的時(shí)間越長(zhǎng)。

P3:即使在目前的情況下，當(dāng)績(jī)效下降到一定水平時(shí)，組織和/或其成員也會(huì)開始感到痛苦:成員會(huì)失去聲望、金錢、客戶，有時(shí)甚至是股東，這可以視為控制下限。隨著改革的進(jìn)行，隨著行業(yè)的進(jìn)步，管控下限需要提高。可接受的最低性能標(biāo)準(zhǔn)的提高意味著可接受的行為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化，一些可接受的性能不再可接受。

最好的表現(xiàn)介于(P1)和期望值(P2)之間，這條線上的員工被認(rèn)為是最好的。隨著改革的推進(jìn)，管理者對(duì)優(yōu)秀業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該越來越高。在一些極端的情況下，以前被認(rèn)為是杰出的表現(xiàn)在新的條件下可能會(huì)被認(rèn)為是不可接受的。

A1傳統(tǒng)教育周期下的平均表現(xiàn)。在教育周期的初始階段，平均成績(jī)有了很大提高。但是，如果支持改革的管理程序沒有變化，業(yè)績(jī)將很快恢復(fù)到以前的水平。學(xué)生學(xué)習(xí)一個(gè)新概念和在實(shí)際工作中應(yīng)用它之間必然有密切的關(guān)系。此外，新概念的實(shí)施需要一套新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的支持(P3和P4)。如果一個(gè)員工在參加學(xué)習(xí)后的第一周沒有使用他所學(xué)到的知識(shí)，那么在未來使用他所學(xué)到的方法或技術(shù)的可能性只有20%。

A2當(dāng)痛苦和快樂(愉悅)的水平隨著學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)而變化時(shí)的平均表現(xiàn)。當(dāng)管理者幫助員工快速運(yùn)用新知識(shí)，制定新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來支持改革時(shí)，預(yù)期的結(jié)果才是真正可能的。新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(P3和P4)強(qiáng)化了他們?cè)谡n堂上學(xué)到的東西，從而幫助員工改變他們的工作。疼痛和快樂水平的變化在加強(qiáng)顯著積極結(jié)果的實(shí)現(xiàn)中起著重要作用。

20世紀(jì)90年代以來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟和信息技術(shù)的豐富沖擊著企業(yè)的發(fā)展和商業(yè)模式。在電子商務(wù)的B2B和B2C面前，傳統(tǒng)的商業(yè)模式有些黯然失色。傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)值主要體現(xiàn)在注冊(cè)資本、固定資產(chǎn)等有形資本上。在電子商務(wù)時(shí)代，現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值不僅與有形資本有關(guān)，還體現(xiàn)在無形資本如 "知識(shí)資本與管理(知識(shí)資本)、客戶關(guān)系和協(xié)同商務(wù)。

消除流程中的非增值環(huán)節(jié)只是流程再造的一種手段，促進(jìn)業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變以滿足客戶不斷變化的需求成為流程再造的主要目標(biāo)。信息手段不僅被用來作為流程再造的工具，而且被用來為整個(gè)供應(yīng)鏈建立一個(gè)全新的商業(yè)模式。商業(yè)模式再造對(duì)企業(yè)生存能力和競(jìng)爭(zhēng)力的影響將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流程再造。

因此，有學(xué)者建議，為了讓再造的主題更清晰、更簡(jiǎn)潔、更能直擊要害，企業(yè)應(yīng)該對(duì)自己的商業(yè)模式進(jìn)行再造，而不是搞其他涉及太多、沒有重點(diǎn)的再造，更不要在低層次上對(duì)具體流程進(jìn)行再造。只要抓住了商業(yè)模式再造的核心，企業(yè)就可以在不傷筋骨的情況下安全地完成再造。