傳統(tǒng)零售如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？其實(shí)傳統(tǒng)零售向新零售的轉(zhuǎn)型可以從幾個(gè)角度來(lái)考慮，大部分人都是普通創(chuàng)業(yè)者。從這個(gè)角度，孫紅河總結(jié)為:產(chǎn)品來(lái)源、產(chǎn)品流通渠道、產(chǎn)品傳播、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、銷售推廣、零售分銷、融資、互聯(lián)網(wǎng)新工

傳統(tǒng)零售如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？

其實(shí)傳統(tǒng)零售向新零售的轉(zhuǎn)型可以從幾個(gè)角度來(lái)考慮，大部分人都是普通創(chuàng)業(yè)者。從這個(gè)角度，孫紅河總結(jié)為:產(chǎn)品來(lái)源、產(chǎn)品流通渠道、產(chǎn)品傳播、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、銷售推廣、零售分銷、融資、互聯(lián)網(wǎng)新工具，可以從這些入手。

比如傳統(tǒng)零售就是先有產(chǎn)品作為載體，再進(jìn)行推廣營(yíng)銷。新零售就是先連接供應(yīng)鏈。共享經(jīng)濟(jì)，共享經(jīng)濟(jì)，其實(shí)就是新零售和社交的結(jié)合！還有傳統(tǒng)零售的新商業(yè)工具，比如社交化的基于媒體的傳播工具，小程序，直播和社區(qū)電商，這些都是社交電商的核心，還有融資，比如眾籌。創(chuàng)業(yè)的邏輯變了:線上第一，線下第一，產(chǎn)品第一，服務(wù)第一。這些都是新品零售領(lǐng)域的變化。

傳統(tǒng)零售如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？

的傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在主要面臨三種痛點(diǎn):

痛點(diǎn)一:價(jià)值鏈的鏈條太長(zhǎng)

痛點(diǎn)二:過(guò)于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏個(gè)性和特色。

痛點(diǎn)3:行業(yè)是 "獨(dú)立和分散的 "

平臺(tái)模式幫助傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)解決痛點(diǎn)，重新開(kāi)始，完成轉(zhuǎn)型。因此，企業(yè)往往處于 "去中介化 "， "去中心化和和 "去邊界化并成為新的典范。

傳統(tǒng)企業(yè)的平臺(tái)轉(zhuǎn)型有三個(gè)關(guān)鍵步驟，即戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調(diào)整和人才布局。

平臺(tái)轉(zhuǎn)型的三個(gè)步驟

企業(yè)的第一步轉(zhuǎn)型一定是為了能夠看到行業(yè)重塑后的樣子，也就是更有效率，滿足供需匹配的產(chǎn)業(yè)愿景。要搭建一個(gè)平臺(tái)，就要 "切刀 "在原有的價(jià)值鏈上，打破傳統(tǒng)的價(jià)值鏈模式，重新設(shè)計(jì)。在這個(gè)過(guò)程中，需要打破一些舊的范式，去除傳統(tǒng)價(jià)值鏈中的一些舊的組織。同時(shí)建立了一些新的規(guī)則，引入了新的資源。

總而言之，打破舊的垂直價(jià)值鏈需要三個(gè)步驟:

"擔(dān)保與保險(xiǎn):把握核心圈，傳承行業(yè)原有的供需本質(zhì)。

"休息 ":重塑價(jià)值體系，先破后立，去除低效環(huán)節(jié)。

"增加 ":引入新的環(huán)節(jié)，突破瓶頸，引入新的解決方案。

成功的商業(yè)領(lǐng)袖通常知道如何分配權(quán)力。同樣，構(gòu)建平臺(tái)商業(yè)模式也需要去中心化。即使一個(gè)平臺(tái)企業(yè)很均衡，各方面都有優(yōu)勢(shì)，也應(yīng)該讓各類合作伙伴和參與者自由進(jìn)入平臺(tái)，形成良好的生態(tài)圈。平臺(tái)企業(yè)應(yīng)該知道如何 "打破，放棄和離開(kāi) "，果斷把沒(méi)用的不專業(yè)的東西發(fā)出去，把合作者和參與者帶進(jìn)來(lái)！

這是一個(gè)認(rèn)識(shí)自己的過(guò)程，先做減法，再做乘法。第一步是認(rèn)識(shí)自己。傳統(tǒng)企業(yè)圍繞原有優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化能力，形成平臺(tái)轉(zhuǎn)型的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二步做減法，敞開(kāi)胸懷接納合作者和參與者，為企業(yè)本身開(kāi)放一些功能。減輕負(fù)擔(dān)。第三步，做乘法。引入合作者和參與者后，為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，成雙成對(duì)，成倍增長(zhǎng)，快速向前奔跑，形成平臺(tái)生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的共生共贏。

如果你在外面很忙，你必須先在里面安頓下來(lái)??？

傳統(tǒng)企業(yè)向平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)是，企業(yè)必須在舊業(yè)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債假設(shè)下，成長(zhǎng)新的平臺(tái)業(yè)務(wù)。這和初創(chuàng)企業(yè)從零開(kāi)始搭建新平臺(tái)是不一樣的。轉(zhuǎn)型意味著新模式和舊模式之間有無(wú)數(shù)的關(guān)系。事實(shí)上，它關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題:

1.新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)是什么關(guān)系？

二:新平臺(tái)組織是內(nèi)部搭建還是外界尋求合作？

電器零售連鎖龍頭企業(yè)蘇寧，大概是傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型最堅(jiān)決、最有勇氣的公司。在蘇寧 在美國(guó)的轉(zhuǎn)型中，它繼續(xù)面臨新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)之間的。

這家擁有數(shù)千家線下門店的消費(fèi)電子連鎖零售公司于2013年從蘇寧電器更名為蘇寧尚云。它希望在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)展在線業(yè)務(wù)，整合線上線下渠道。對(duì)于蘇寧這樣龐大的公司來(lái)說(shuō)，原來(lái)的線下業(yè)務(wù)是有很深基礎(chǔ)的。稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致與線上新業(yè)務(wù)產(chǎn)生矛盾，甚至這種矛盾會(huì)影響原有業(yè)務(wù)的發(fā)展。比如線上促銷可能會(huì)取代線下實(shí)體店的表現(xiàn)。蘇寧尚云不斷通過(guò)調(diào)整組織架構(gòu)和人才來(lái)平衡新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)的發(fā)展。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，蘇寧經(jīng)歷了四次大的組織架構(gòu)變革。在這些變化中，總部對(duì)轉(zhuǎn)型步驟和方向的管理不斷加強(qiáng)，以保持新業(yè)務(wù)發(fā)展的獨(dú)立性。在資源上，將向新業(yè)務(wù)傾斜，增加新互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部在組織內(nèi)的權(quán)力地位，同時(shí)盡量保證新部門運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立性。蘇寧每一次變革，都試圖平衡線上線下，試圖讓原有資源的積累有助于新業(yè)務(wù)的發(fā)展，但同時(shí)避免新業(yè)務(wù)部門對(duì)原有組織僵化體制的干擾。

但我們要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)或組織在規(guī)劃平臺(tái)轉(zhuǎn)型時(shí)，一定要看圖表中的第二維度，即梳理內(nèi)外部資源，理清責(zé)權(quán)利關(guān)系。

俗話說(shuō)，在外忙，必先安頓。所以你在轉(zhuǎn)型的時(shí)候，首先要把現(xiàn)有的內(nèi)部資源全部梳理清楚，理清內(nèi)部的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，這樣你才能把可用的資源挖掘出來(lái)。

當(dāng)然，在不同的時(shí)間階段，在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這四種轉(zhuǎn)型模式可能會(huì)交替出現(xiàn)，沒(méi)必要拘泥于此。關(guān)鍵是要了解在什么情況下適合使用相應(yīng)的方法，以及采用這種方法后可能面臨的挑戰(zhàn)。無(wú)論哪種，最終目的都是引領(lǐng)企業(yè)參與平臺(tái)模式的創(chuàng)造和孵化，培養(yǎng)企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

"無(wú)，無(wú)為，隱形 "？

公司領(lǐng)導(dǎo)在考慮平臺(tái)轉(zhuǎn)型時(shí)，首先要考慮現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)中的中高層可能屬于什么樣的員工。既得利益者在現(xiàn)有模式下為公司創(chuàng)造了很多業(yè)績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)必然會(huì)和這群?jiǎn)T工進(jìn)行詳細(xì)的溝通。轉(zhuǎn)型的重要性，他們未來(lái)可能扮演的角色，以及在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的影響。

在平臺(tái)的轉(zhuǎn)型中，尤其是在現(xiàn)有組織的內(nèi)部轉(zhuǎn)型中，既得利益者在資源和執(zhí)行上的支持極為關(guān)鍵。通過(guò)價(jià)值觀的傳遞和思維認(rèn)知的傳授，讓現(xiàn)有的利益相關(guān)者清楚地認(rèn)識(shí)到自己在轉(zhuǎn)型中的地位和得失，決定自己的職業(yè)規(guī)劃，進(jìn)而減少自己的疑慮和行為阻力。對(duì)于躍躍欲試者，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)掘和評(píng)估其能力是否可以作為平臺(tái)轉(zhuǎn)型的主要要素。領(lǐng)導(dǎo)一定要注意，激勵(lì)性強(qiáng)、能力不匹配的員工，在直接承擔(dān)平臺(tái)轉(zhuǎn)型時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)方向錯(cuò)誤的危險(xiǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)要明確告知平臺(tái)的愿景，輔以熟悉平臺(tái)內(nèi)外價(jià)值觀的專家，重建這些員工的思維教育和認(rèn)知。

平臺(tái)轉(zhuǎn)型的三大支柱是文化價(jià)值觀的新塑造、組織認(rèn)同的建立和思維的轉(zhuǎn)變。持續(xù)溝通。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，打通線上線下，為消費(fèi)者提供一個(gè)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，是

傳統(tǒng)零售如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？

最基本的做法。但由于經(jīng)營(yíng)理念落后，投入成本巨大，傳統(tǒng)零售自建電商平臺(tái)陷入瓶頸，大部分大型超市開(kāi)始選擇與成熟電商平臺(tái)合作。

從行業(yè)實(shí)際情況來(lái)看，傳統(tǒng)零售商業(yè)模式的創(chuàng)新在產(chǎn)品品類和新業(yè)態(tài)的突破上最為明顯。在產(chǎn)品品類上，差異化產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成為超市擁有線上購(gòu)買渠道的關(guān)鍵。在商店形式方面，許多傳統(tǒng)的大型超市已經(jīng)轉(zhuǎn)向 "小而美 "便利店形式來(lái)挽回他們的頹勢(shì)。

對(duì)于大型超市來(lái)說(shuō)，未來(lái)的主要發(fā)展方向是經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的細(xì)分化，通過(guò)垂直于某個(gè)行業(yè)或品類，以專業(yè)化、精細(xì)化的優(yōu)勢(shì)，更好地滿足消費(fèi)者更高層次的需求。

此外，在經(jīng)營(yíng)理念上，尚超需要研究顧客，改變傳統(tǒng)的一刀切的商品結(jié)構(gòu)模式，改變價(jià)格是核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀念，關(guān)注80后、90后的需求，強(qiáng)化門店體驗(yàn)感和購(gòu)物。