其實傳統(tǒng)零售如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？傳統(tǒng)零售向新零售的轉(zhuǎn)型可以從幾個角度來考慮，大部分人都是普通創(chuàng)業(yè)者。從這個角度，孫紅河總結(jié)為:產(chǎn)品來源、產(chǎn)品流通渠道、產(chǎn)品傳播、項目運營、銷售推廣、零售分銷、融資、互聯(lián)網(wǎng)新工

其實

傳統(tǒng)零售如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？

比如傳統(tǒng)零售就是先有產(chǎn)品作為載體，再進(jìn)行推廣營銷。新零售就是先連接供應(yīng)鏈。共享經(jīng)濟(jì)，共享經(jīng)濟(jì)，其實就是新零售和社交的結(jié)合！還有傳統(tǒng)零售的新商業(yè)工具，比如社交化的基于媒體的傳播工具，小程序，直播和社區(qū)電商，這些都是社交電商的核心，還有融資，比如眾籌。創(chuàng)業(yè)的邏輯變了:線上第一，線下第一，產(chǎn)品第一，服務(wù)第一。這些都是新品零售領(lǐng)域的變化。

傳統(tǒng)零售如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？

傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在主要面臨三種痛點:

痛點一:價值鏈的鏈條太長

痛點二:過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏個性和特色。

痛點3:行業(yè)是 "獨立和分散的 "

平臺模式幫助傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)解決痛點，重新開始，完成轉(zhuǎn)型。因此，企業(yè)往往處于 "去中介化 "， "去中心化和和 "去邊界化并成為新的典范。

傳統(tǒng)企業(yè)的平臺轉(zhuǎn)型有三個關(guān)鍵步驟，即戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調(diào)整和人才布局。

平臺轉(zhuǎn)型的三個步驟

企業(yè)的第一步轉(zhuǎn)型一定是為了能夠看到行業(yè)重塑后的樣子，也就是更有效率，滿足供需匹配的產(chǎn)業(yè)愿景。要搭建一個平臺，就要 "切刀 "在原有的價值鏈上，打破傳統(tǒng)的價值鏈模式，重新設(shè)計。在這個過程中，需要打破一些舊的范式，去除傳統(tǒng)價值鏈中的一些舊的組織。同時建立了一些新的規(guī)則，引入了新的資源。

總而言之，打破舊的垂直價值鏈需要三個步驟:

"擔(dān)保與保險:把握核心圈，傳承行業(yè)原有的供需本質(zhì)。

"休息 ":重塑價值體系，先破后立，去除低效環(huán)節(jié)。

"增加 ":引入新的環(huán)節(jié)，突破瓶頸，引入新的解決方案。

成功的商業(yè)領(lǐng)袖通常知道如何分配權(quán)力。同樣，構(gòu)建平臺商業(yè)模式也需要去中心化。即使一個平臺企業(yè)很均衡，各方面都有優(yōu)勢，也應(yīng)該讓各類合作伙伴和參與者自由進(jìn)入平臺，形成良好的生態(tài)圈。平臺企業(yè)應(yīng)該知道如何 "打破，放棄和離開 "，果斷把沒用的不專業(yè)的東西發(fā)出去，把合作者和參與者帶進(jìn)來！

這是一個認(rèn)識自己的過程，先做減法，再做乘法。第一步是認(rèn)識自己。傳統(tǒng)企業(yè)圍繞原有優(yōu)勢強(qiáng)化能力，形成平臺轉(zhuǎn)型的核心競爭力。第二步做減法，敞開胸懷接納合作者和參與者，為企業(yè)開放一些功能。減輕負(fù)擔(dān)。第三步，做乘法。引入合作者和參與者后，為他們創(chuàng)造機(jī)會，成雙成對，成倍增長，快速向前奔跑，形成平臺生態(tài)圈，實現(xiàn)平臺的共生共贏。

如果你在外面很忙，你必須先在里面安頓下來??？

傳統(tǒng)企業(yè)向平臺模式轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)是，企業(yè)必須在舊業(yè)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債假設(shè)下，成長新的平臺業(yè)務(wù)。這和初創(chuàng)企業(yè)從零開始搭建新平臺是不一樣的。轉(zhuǎn)型意味著新模式和舊模式之間有無數(shù)的關(guān)系。事實上，它關(guān)注兩個問題:

1.新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)是什么關(guān)系？

二:新平臺組織是內(nèi)部搭建還是外界尋求合作？

電器零售連鎖龍頭企業(yè)蘇寧，大概是傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型最堅決、最有勇氣的公司。在蘇寧 在美國的轉(zhuǎn)型中，它繼續(xù)面臨新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)之間的。

這家擁有數(shù)千家線下門店的消費電子連鎖零售公司于2013年從蘇寧電器更名為蘇寧尚云。它希望在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)展在線業(yè)務(wù)，整合線上線下渠道。對于蘇寧這樣龐大的公司來說，原來的線下業(yè)務(wù)是有很深基礎(chǔ)的。稍有不慎就會導(dǎo)致與線上新業(yè)務(wù)產(chǎn)生矛盾，甚至這種矛盾會影響原有業(yè)務(wù)的發(fā)展。比如線上促銷可能會取代線下實體店的表現(xiàn)。蘇寧尚云不斷通過調(diào)整組織架構(gòu)和人才來平衡新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)的發(fā)展。在轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧經(jīng)歷了四次大的組織架構(gòu)變革。在這些變化中，總部對轉(zhuǎn)型步驟和方向的管理不斷加強(qiáng)，以保持新業(yè)務(wù)發(fā)展的獨立性。在資源上，將向新業(yè)務(wù)傾斜，增加新互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部在組織內(nèi)的權(quán)力地位，同時盡量保證新部門運營的獨立性。蘇寧每一次變革，都試圖平衡線上線下，試圖讓原有資源的積累有助于新業(yè)務(wù)的發(fā)展，但同時避免新業(yè)務(wù)部門對原有組織僵化體制的干擾。

但我們要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)或組織在規(guī)劃平臺轉(zhuǎn)型時，一定要看圖表中的第二維度，即梳理內(nèi)外部資源，理清責(zé)權(quán)利關(guān)系。

俗話說，在外忙，必先安頓。所以你在轉(zhuǎn)型的時候，首先要把現(xiàn)有的內(nèi)部資源全部梳理清楚，理清內(nèi)部的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，這樣你才能把可用的資源挖掘出來。

當(dāng)然，在不同的時間階段，在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這四種轉(zhuǎn)型模式可能會交替出現(xiàn)，沒必要拘泥于此。關(guān)鍵是要了解在什么情況下適合使用相應(yīng)的方法，以及采用這種方法后可能面臨的挑戰(zhàn)。無論哪種，最終目的都是引領(lǐng)企業(yè)參與平臺模式的創(chuàng)造和孵化，培養(yǎng)企業(yè)的長期競爭力。

"無，無為，隱形 "？

公司領(lǐng)導(dǎo)在考慮平臺轉(zhuǎn)型時，首先要考慮現(xiàn)有管理團(tuán)隊中的中高層可能屬于什么樣的員工。既得利益者在現(xiàn)有模式下為公司創(chuàng)造了很多業(yè)績，領(lǐng)導(dǎo)必然會和這群員工進(jìn)行詳細(xì)的溝通。公司的重要性。;以及他們在未來可能承擔(dān)的角色和在轉(zhuǎn)變過程中的影響。

在平臺的轉(zhuǎn)型中，尤其是在現(xiàn)有組織的內(nèi)部轉(zhuǎn)型中，既得利益者在資源和執(zhí)行上的支持極為關(guān)鍵。通過價值觀的傳遞和思維認(rèn)知的傳授，讓現(xiàn)有的利益相關(guān)者清楚地認(rèn)識到自己在轉(zhuǎn)型中的地位和得失，決定自己的職業(yè)規(guī)劃，進(jìn)而減少自己的疑慮和行為阻力。對于躍躍欲試者，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)掘和評估其能力是否可以作為平臺轉(zhuǎn)型的主要要素。領(lǐng)導(dǎo)一定要注意，激勵性強(qiáng)、能力不匹配的員工，在直接承擔(dān)平臺轉(zhuǎn)型時，可能會出現(xiàn)方向錯誤的危險。

領(lǐng)導(dǎo)要明確告知平臺的愿景，輔以熟悉平臺內(nèi)外價值觀的專家，重建這些員工的思維教育和認(rèn)知。

平臺轉(zhuǎn)型的三大支柱是文化價值觀的新塑造、組織認(rèn)同的建立和思維的轉(zhuǎn)變。持續(xù)溝通。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，打通線上線下，為消費者提供一個網(wǎng)購平臺，是

傳統(tǒng)零售如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？

從行業(yè)實際情況來看，傳統(tǒng)零售商業(yè)模式的創(chuàng)新在產(chǎn)品品類和新業(yè)態(tài)的突破上最為明顯。在產(chǎn)品品類上，差異化產(chǎn)品的開發(fā)成為超市擁有線上購買渠道的關(guān)鍵。在商店形式方面，許多傳統(tǒng)的大型超市已經(jīng)轉(zhuǎn)向 "小而美 "便利店形式來挽回他們的頹勢。

對于大型超市來說，未來的主要發(fā)展方向是經(jīng)營業(yè)態(tài)的細(xì)分化，通過垂直于某個行業(yè)或品類，以專業(yè)化、精細(xì)化的優(yōu)勢，更好地滿足消費者更高層次的需求。

此外，在經(jīng)營理念上，尚超需要研究顧客，改變傳統(tǒng)的一刀切的商品結(jié)構(gòu)模式，改變價格是核心競爭力的觀念，關(guān)注80后、90后的需求，強(qiáng)化門店體驗感和購物。